近些年，很多施工企业都在转型做投资业务，用投资拉动主业或者通过投资进入新的专业领域，在转型的过程中，企业迎来了新的机遇，但也存在很多认知上的不足，专业能力和人才培养也急需加强。

1、投资理念认知偏差
“用投资来拉动施工”是很多施工企业的认知偏差，正确的投资行为应该是投资回报率和施工利润应该分开，不能用施工利润来弥补投资回报率的不足，如果把两者混为一谈，企业在进行决策的时候，很容易出现拍脑袋决策的行为，一旦项目不能按时履约，施工利润达不到预期，投资回收时间延迟，沉重的负债和资金成本将会压垮企业。

2、新专业施工能力不足
进入一个新的施工专业领域，需要企业有相对应的专业人员、分包商和人脉关系等资源，但是很多施工企业通过投资进入到一个陌生的专业领域的时候，以上资源往往都没有准备充足，原来的土建技术人员直接上手高速公路项目，铁路的分包队伍被直接拉来盖房子，有的连学的时间都没有，边干边学，那肯定是要交学费的。

3、深入理解PPP本质不够
在思想认识、PPP合同研究、项目前期策划、设计管控、超概管理等方面，企业投资主管部门和项目公司表现出来的是不专业，管理人员不重视政策文件的学习和PPP合同的谈判和执行，缺少既懂投资又懂造价和法律法规的复合型人才。
我们做过的一个PPP项目，在投资增加（超概）的风险承担机制、征地完成率和期限作为PPP合同生效的条件、取弃土场纳入征地红线范围、排他条款等方面，和政府做了大量的沟通，争取到了有利的合同条件。

4、设计得不到有效的控制
项目方案设计（或初步设计）、估算（或概算）的编制往往仅依靠外部的设计公司，企业自身没有设计、编制概算、审核审查的能力，也未能与设计公司建立起利益共享的机制。
在投资控制上，转型的施工企业没有建立和积累项目估算、概算的指标库，也缺少这方面的认识，没有引起企业的高度重视，往往是重“投资”轻“造价”，在全过程造价控制，特别是在项目前期的投资控制上做的远远不够。

5、项目公司缺失对项目实施的管控
很多转型做PPP的施工企业，企业总部对项目公司的定位和考核不明确，设置的考核指标不科学，项目公司重“前期和融资”轻“建设期管理”，项目管理人员配备不足，项目公司和施工主体的合同职责不清，全寿命周期管理落实不到位，特别是在项目质量控制和工程变更管控上。

施工企业要想做强投资业务，必须在投资项目选择和决策、合同条件策划和设置、全过程造价控制、全寿命周期管理、投资和造价人才培养和使用、考核体系建设等方面进行深层次的思考和项目践行。

 

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