三个和尚的故事与项目机构管理
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小
项目管理秘笈－错位沟通
在咨询项目中，乙方往往处于比较被动的地位。乙方项目经理经常面临这样的问题：甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方质问，处于腹背受敌的境地。解决这些问题的办法只有一个：错位沟通。如果你是乙方项目经理，想方设法直接与甲方项目总监甚至最高老总建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通机制。核心内容只有一条与你高一级的人沟通。这样你会发现很多烦恼不再存在了。由于单独沟通的信息独占，对方项目经理就会打听你与他领导沟通的内容。你制定的计划和项目内容就不会再有那么多挑战了。当然沟通时不但不能打小报告，而且把项目成果放到对方项目经理身上是非常重要的，不但是技巧，也是做人的本分，因为你的唯一目的是把项目做好，不是与客户争功的。
项目管理是企业的重头戏
近年来在工程建设行业中出现了这种情况—承建同样的工程、同样的标价、同样的施工环境，有的单位效益高、信誉好，项目像滚雪球一样越来越大；而有些单位却恰恰相反，进度上不去，质量不过关，效益不但差而且严重亏损，更谈不上信誉与发展，一期工程干不完就砸了锅，可谓“一锤子”买卖，给企业带来的负面影响不可估量。归根结底，导致两种结果迥异的症结在项目管理上。那么，应如何加强项目管理呢？有效配置人力资源在工程中标后、开工前，企业领导就要重点考虑项目经理、书记人选，可通过领导、组织委任，也可以自荐、竞争聘任。真正把思想政治素质好、管理水平高、交际能力强、懂技术、善经营、会算账、身体好、工作热情高、事业心强的人才选配到这个岗位上来，并授予权利，明确分工，强化责任，签订工程项目承包责任书，还要随时指导、监督、考核，防止项目负责人决策、指挥上的失误。作为项目经理、书记，一是要珍惜难得的机遇，不辜负领导和职工的期望。项目是一次性的生产活动，干好了，企业和个人一荣俱荣，反之则一损俱损。二是要锐意进取，加强学习，运用现代科学管理知识提高驾驭项目能力和决策水平。三是要对项目全面工作