强化企业成本管理的对策
强化企业成本管理的对策一、树立企业成本管理的系统观念 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本
目标成本管理的有效控制原则
本文来源：学赛网 在建立目标成本管理体系的过程中，我们应主要把握三条原则： （1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工实现统一，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。这样的权责统一及分明能够从每个实施阶段去做到目标成本的管理。 （2）遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本十二个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理。按区域的成本责任划分有利于控制每一责任区域的成本，进而实现全局的目标成本管理。 （3）遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员对局部控制和总体控制的统一。 本文来源：学赛网
工程目标成本管理的有效控制
工程目标成本管理的有效控制 一、加强目标成本管理的基本思路 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。 目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。 在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现
施工企业成本管理的三个阶段
施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。施工企业成本管理分三个阶段： 第一阶段，编制施工预算书。 笔者认为这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。 因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成： １．基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。
【施工项目成本管理的研究与实践】
【施工项目成本管理的研究与实践】作者： 张艳红. 张霞. 刘丽. 文章来源：NET 更新时间：2005-3-15 作者所属公司：龙建路桥股份有限公司第三工程处 . 【摘要】 1建立施工项目成本管理系统的重要意义目前,公路桥梁施工企业已推广应用了用友公司财务管理系统软件,使财务管理以及会计核算步入了标准化、规范化和和程序化的轨道,提高了会计信息的传递速度和财务日常核算工作的质量,这对加强企业管理、提高工作效率和经营管理水平都有重大推进作用。在基层建立计算机管理信息系统,使用计算机做为的现代化管理的手段,可以快速、有效、自动而有系统地储存、修改、查找及处理大量的数据,使项目工程成本核算实现电算化,对成本管理工作来说是一次质的飞跃,对解放生产力,发挥人的主观能动性,提高经济效益和社会效益来讲有 【施工项目成本管理的研究与实践】.ＦＤＰ
造价员与财务争论成本管理的长短
现在成本管理虽然是全员管理，但在建筑行业财务和预算两个专业，始终是成本管理的重要部门，预算和财务在成本管理上到底应该如何把握，下面就听一下财务和预算人员的成本管理的道理。 一、理论基础 财务人员：会计的职责是“核算和监督”，翻开任何一本教科书都是这样解释，财务人员的工作内容注定要与成本核算紧密联系，并从核算中发现问题，进行监督。 预算人员：造价人员的职责理论上是一片空白，任何一本教科书中都找不到造价人员应该担负的理论职责，但预算人员所从事的实际工作与成本管理有着紧密的联系，如投标时最终让利的决策，合同签订过程中条款约定对造价的影响，施工中变理、洽商办理对应的收入和费用等等，不论是甲方、乙方预算人员，从理论上下定义，造价人员的职责就是“成本控制”，以后教科书中如果出现造价人员理论职责内容也一定和这几个字有关联。 二、
我对施工成本管理的重难点的一些看法
我认为在当下的工程建设行业，百分之九十的成本管理从业人员都是学造价出身的!这是这个行业的现状。相对造价来说，财务的进入门槛要高得多，因为造价是入门易，但高手平难(而财务是入门难，入门后只做简单的平常工作就相当简单，当然要成为高级财务管理是一样需要极高水平的)。下面我谈两点成本管理的两个误区和一个难点： 一、误区一：我认为成本管理跟造价是两个完全不同的领域。成本管理属于公司内部管理技能，而造价更是一种市场交易中介职能和工程管理职能，可参见相关国内造价师地位和前世今生等相关文章。 二、误区二：房地产公司、业主等甲方的成本管理需要的技能是投资造价控制能力(虽然许多人也称之为成本管理但我更倾身于叫造价控制更妥);而对于乙方施工企业来讲，造价知识更多侧重于收入获取能力，即与甲方或分包方的变更、索赔、签证的能力;内部的成本控制能力更在于采购询价能力、内部管理激励政策、内部定额经验数据的积累和各项管理能力等，也就是说这些内部成本管理能力主要取决于采购询价、内部组织管理等管理能力而不是造价能力!