来源：项目管理者联盟 作者：胥永强
目前，很多企业越来越重视项目成本的事中控制，要求项目按月开展成本分析，查找成本节超原因，及时改进管理。但成本分析活动往往流于形式，分析目标不明确，分析质量不高，发现不了问题，成本控制成效不大。
成本对象是项目部开展成本核算的基本主体，是项目各专业部门成本数据对接的标准。如果项目各专业部门的成本对象划分标准不一致，项目成本核算就没法开展，成本数据就缺乏可比性，成本分析也就无从谈起。譬如，物资部门的材料动态表以施工班组为成本对象分配材料费，而财务部门以分部工程或工序为成本对象核算成本费用，这样财务部门就很难准确地将材料费分配到分部工程。预算部门编制成本费用计划时以五大费用作为成本对象，也没有分解到分部工程，因此项目部开展成本分析时，目标成本和实际成本只能从总体上进行比较分析，无法按成本对象逐一对比分析，这就很难发现成本节超的环节和原因，不利于制订针对性较强的改进措施。应该说，一个新开工项目的劳务组织模式一旦确定下来，项目部就应结合劳务组织模式，研究如何划分成本对象，并将成本对象以红头文件的形式下发到各部门，作为项目部成本核算的唯一口径。这样才能保证各个部门的成本核算数据能够无缝对接，成本数据的可比性增强，为项目有效开展成本分析打下基础。
成本费用计划是项目部开展成本分析的基准，是项目部成本管理的目标。成本费用计划的质量不高，项目部的成本管理就会偏离方向，成本分析活动也就失去了实际意义。因此，项目应高度重视成本费用计划的编制，加强组织领导，充分发挥各部门专业优势，严格按照成本对象编制切实可行的成本费用预算，为开展成本分析提供准确的依据。
一直以来，企业预算部门被赋予了概预算编制、对业主办理结算和对内验工计价的职责，预算人员远离成本，成本管理的重担不自觉地被压在财务部门，由于专业的局限，财务部门往往不堪重负。应在成本管理中扮演主角的预算部门，不受领导重视，再加上人员力量的薄弱，预算部门在成本管理过程中很难有所作为。在很多项目上，预算部门被缩减为工程部的一个岗位，往往是一个人承担着概预算编制、对业主办理结算和对内验工计价等大量的事务性工作，疲于应付，更不要说抽出精力参与成本管理。就预算部门本身而言，业务上贯穿于合同的制订和执行全过程，掌握着大量的成本管理第一手资料，完全有能力承担起项目成本管理的牵头职责。只要人员配备到位，赋予其明确的职责，有条件的项目可成立合同预算部，这样预算部门在项目成本管理中才能大有作为，这也是项目开展成本分析的客观需求。
成本管理是一项系统工程，单靠某一个部门是无法完成的。成本分析是项目各部门共同协作的过程，譬如预算部门负责概预算编制，对内、对外办理工程结算，物资部门负责提供材料分配表，机械部门负责办理租赁设备结算。月末，以上部门完成了各自的工作后，财务部门才能按成本对象核算项目实际成本。而目标成本的计算开始于工程部门，工程部门每月对完成的工程数量进行收方，预算部门根据收方数量计算成本对象当月应耗成本，即目标成本。预算部门再对目标成本和实际成本进行对比分析，将分析结果提交项目部成本例会讨论，形成决议，向有关责任部门预警，要求责任部门分析原因，提出改进措施。建立各部门协同工作机制，明确成本管理职责，将成本分析工作流程化，是提高成本分析质量的根本保证。
目前，成本分析在很多建筑施工企业已开始实施，但就如何开展成本分析，公司总部一般只有原则性的指导文件，而基层项目的管理人员素质不齐，对成本分析的理解容易出现偏差，到了操作层面经常会有无从下手的感觉，成本分析方法五花八门，偏离重点，达不到预期效果。因此，作为公司一级的管理机构，应结合基层项目的实际情况，对成本分析过程中的基础数据进行分类梳理，根据每一个环节的统计需求来设计表格，用统一的表格体系来引导项目开展成本分析，用规范的表格体系来突出成本分析的重点，从而提高项目成本分析能力。
开展项目成本分析的目的在于及时地向责任成本中心预警，通报成本超耗情况，引导责任成本中心分析原因，制订应变措施，将成本控制在目标成本以内。开展成本预警，制订科学合理的目标成本是关键。
现在很多项目往往不重视目标成本，甚至把投标单价作为目标成本，严重偏离成本管理的预期目标。究其原因，主要是编制成本计划时缺乏经验数据的积累，无从下手，往往倾向于简单地拿预算定额作为编制依据。一个发展较为成熟的施工企业，各种工序的人、材、机消耗水平往往趋于稳定，企业可以参照预算定额的测定办法，对各种工序消耗的人、材、机进行整理和分析，编制企业内部成本定额。以代表企业成本控制平均水平的内部成本定额作为各项目编制成本费用计划的依据，使得成本费用计划的准确性更高，指导性更强，预警有的放矢。
项目部由谁发出什么级别的预警，什么级别预警启动怎么样的响应预案，这些都是项目成本预警需要解决的问题。项目部可成立成本分析预警中心，专门负责组织成本分析和发布警报，设置不同级次的警报，针对不同警报级别编制响应预案。譬如警报可设置为三个级别，一级警报：当月实际成本超过目标成本10%以内，对作业班组实行限期整改；二级警报：当月实际成本超过目标成本10%小于 15%，对作业班组启动严管程序，项目部各职能部门对该班组实施会诊，分析原因，提出改进措施，作业班组负责人每天在交班会上作详细的成本专题汇报，直至解除警报；三级警报：当月实际成本超过目标成本15%或连续两月被给予二级警报，项目部对作业班组解散重组。责任成本中心是成本预警的对象，工程项目如何划分责任成本中心，是成本预警能否得到有效反馈的机制保障。划分责任成本中心应遵循“独立组织施工，人材机消耗易于分割，已完工程可单独计量”等原则，工序是工程项目的最小组织，应该说按工序划分，基本满足了人材机消耗易于分割，已完工程可单独计量的要求，常常被作为划分责成成本中心的标准。但在实际施工中因考虑施工衔接配合等因素，往往将若干个工序合并成立作业班组。在这种情况下，工序并不一定具备独立组织施工的特点，只有作业班组才完全具备责任成本中心的基本要求，按作业班组来划分责任成本中心，既有利于成本费用的归集核算，也有利于落实管理责任，形成预警实体。以工序为单位，成立作业班组，实行内部经济责任承包，应尽可能地实行全费用包干模式，将工序的全部可控成本纳入责任成本，明确成本管理责任。对于向外分包的工序，如果包工不包料的，那么可控成本即材料费，要在劳务合同条款中明确材料超耗的处置办法，与劳务费直接挂钩，由物资部门担当责任成本中心角色。总之，责任成本中心的划分要不留死角，明确责任，才能保证成本预警有对象，预警反馈有渠道。