持续打造项目管理核心竞争力
罗世威

2010年上半年，中建二局新签合同额达到361亿元，完成主营业务收入183亿元，实现了企业生产规模和经济效益的双赢；截至2010年8月，新承接工程达135 个，其中10 亿元以上项目6个。项目管理模式的创新、核心竞争力的持续提升让企业在市场竞争中占得先机。
项目管理水平当地领先，就是指中建二局在某一区域内项目的整体经营、管理能力、经济效益均处在当地工程建设行业或中建系统的最前列（前三名）；就是要追求安全无死亡事故前提下的工期、质量、成本、效益领先；就是在企业获取效益领先水平的前提下，向业主提供性价比最好的服务和产品，使业主满意、企业满意、项目团队满意、相关方满意。衡量项目的管理水平是否领先，要从法人对项目的管控是否到位、项目管理“五化”“四集中”“四体系建设”是否到位、项目履约是否到位、项目文化建设是否到位、项目基层党建是否到位五个方面综合评价。

一、大胆解放思想，创新项目管理的思路和模式

我们要想始终站在行业的前列，就必须创新思路，完善我们的项目管理工作，进一步提高我们的项目管理水平，只有这样才能适应新形势下建筑行业发生的八大新变化：
城市运营商是大型地产商发展的新方向；投资建造一体化是我们提高发展质量的新模式之一；工程总承包能力是我们进一步发展的新需要；超常规项目是对我们施工组织能力的新考验；快速扩张的规模给我们的项目管理工作带来新压力；劳务资源的短缺是我们发展面临的新问题；建筑产品部件工厂化是建筑业发展面临的新课题；建筑及地产企业集团化、寡头化是行业发展的新趋势。

二、明晰层级定位，完善项目管理的责任体系

中建二局层面在整个项目管理的层级体系中，应体现高度的战略管理能力和强大的服务指导职能。主要表现在两个方面：第一，中建二局总部层面要做好宏观决策和战略管理。第二，中建二局总部要加强能力建设和制度建设，落实中建二局在项目管理的战略、措施、目标、团队建设等方面的具体要求。
中建二局对项目管理工作的理念贯彻、整体掌控、帮扶监督、服务指导都是通过公司层面进行的，公司作为“法人管项目”的直接管控者，需要明晰四点职责：第一，公司层面要具体落实中建二局对项目管理的战略意图和总体目标。第二，履行法人管项目的职责。要承担项目管理与项目履约的全部法人责任。第三，公司层面要加强项目管理基础制度的落实。公司应当结合全局的统一部署，细化项目目标责任制及其他相关制度的细化落实。第四，加强项目管理的平台建设。公司层面要负责项目管理与履约过程中关键资源的配置和平台建设。
项目部作为项目管理的一线执行者，直接参与项目管理和实施的全过程。在项目部层次，应该做到以下三点：第一，深刻领会、全面配合中建二局、公司两级总部的管理精神。第二，打造实现完美履约的执行能力。第三，打造实现可持续发展的管理能力。

三、实施人才战略，加强项目团队职业化建设

一个具备职业化特征的优秀项目管理团队，必须具备良好的职业操守，团结协作，目标一致；必须具备主动的市场营销能力，相对独立的合同履约能力，铸造精品的创高优能力；必须具备组装社会资源、加强总承包管控和实现盈利的能力；必须具备强大的裂变能力。
第一，中建二局、公司两级班子必须加强自身的职业化、商业化素养和能力。两级班子的建设，是建设职业化项目管理团队的根本。一个企业职业化团队建设的质量与数量是综合评价企业领导班子和工作班子的最重要指标之一。
第二，中建二局、公司必须建立一套科学的项目管理团队产生、培养、提升的运行机制。同时要提供职业化项目管理团队成长的土壤。
第三，中建二局、公司要做好对项目管理团队的培训与提高工作。

四、统筹协调，深入推行项目目标责任制

（一）继续深化对项目目标责任制中主要概念的理解
第一，项目目标责任制的经济指标是盈利指标。项目部在项目的整个履约过程中有经营意识、统筹意识和大局意识，以实现项目的最终盈利。
第二，项目部应该具备在局、公司的制度、规范和要求下完成项目履约和盈利的能力。第三，要坚持责权利有机统一的原则。在项目上用责权利相统一的形式来提高项目的管理能力。
（二）推行项目目标责任制，统筹四个关系
第一，要统筹处理好成本和工期、质量、安全的关系。要树立“高标准、讲科学、不懈怠”和“ 不留遗憾、不做历史罪人、建不朽工程”的理念。坚持质量为先，安全第一。在此前提下，统筹工期和成本。
第二，要统筹处理好现场和市场的关系。“干好现场、循环市场”，要通过项目现场管理，将局的项目都打造成为一个个微型营销中心，使局的市场营销的触角更加广泛，对市场的深入程度再上新层次。
第三，要统筹处理好近期盈利和持续盈利的关系。
第四，要统筹处理好目标管理和底线管理关系。结合项目目标责任制和底线管理，用底线关死后门，用目标引领发展，保证各项工作都处在受控的状态。

五、加强基础管理，全面落实中建二局对项目的管控

（一）“五化”管理
“五化”—制度化、规范化、标准化、精细化、信息化，构成了二局工程内部管理的控制体系，也较为全面地覆盖了局工程项目履约的全过程。
1.制度化是一切管理工作开展的一个前提和基础。项目部的一切工作必须要遵守国家的相关法律法规和企业的规章制度。
2.规范化。通过规范化，进一步统一管理机制、统一管理思路、统一考核评价标准，全面促进项目管理基础模式的改观，强化法人对于项目管理工作的控制，提高项目的管理能力和效益。
3.标准化。在制度化和规范化的前提下，在实际的操作层面，进一步推动项目管理向深入发展的一个概念。标准化建设，使得项目的管理能从个人的经验中解放出来，为企业实现统一的项目管理模式提供了可能。
4.精细化。策划精心，细化整体方案；抓住精髓，细化现金流量表；过程精品，细化操作流程；管理精彩，细化责权利分配。
5.信息化。提高对项目管理信息化的认识；努力推进全员使用信息化管理系统；项目管理的主要流程要通过信息系统进行。让信息化真正转化为促进企业管理和生产经营的生产力。
（二）“四集中”管理
1.合约管理集中。将全局重大合约的管理集中到法人层面，用集中管理的方式来做到经济标合理、技术标先进，提高我局的标书编制能力。
2.资金集中管理。继续深化资金集中管理工作，促进项目资金使用的规范和收益的最大化。要实时监控项目的现金流，将现金流量表真正成为反映项目整体管理工作的晴雨表。
3.物资采购和租赁集中。要建立大宗物资采购和设备租赁的支持平台，控制好项目成本，体现成本优势，让项目自己积极主动地进入并使用这个平台，而不是行政式的越位管理。
4.劳务分包集中管理。建立劳务基地、固定一批合作良好的劳务分包队伍，保证建筑施工用工同时，要建立劳务评价和进入退出机制，并不断探索劳务组织和管理的新模式。
（三）“四个体系”建设
局将重点加强各个体系的拔尖人才队伍建设：建立以总工程师为首的工程技术人才体系，提升项目施工的科技水平；建立以总经济师为首的商务合约人才体系，负责全局项目的合约管理和投标报价工作；建立以总会计师为首的财务资金人才体系，加强对全局项目使用资金的控制管理；建立以党委副书记为首的项目党群工作体系，全面加强项目的综合管理。这四个人才体系，将贯穿局、公司和项目三个层面。在人才体系的支撑下，全面加强项目的四个体系建设。
1.技术体系建设。着力提升施工技术方案的编制、完善、实施以及总结、提炼和论证的能力。充分认识新技术对项目成本管理的积极意义，打造技术经济型项目。
2.商务合约体系建设。着力提升投标报价体系建设，提高商务标的编制、履约过程的合约管理和竣工结算等能力。继续推行合约的集中管理，强化合约的流程管理，强化风险防范的能力。
3.资金财务体系建设。通过制订定下发《项目资金预算管理办法》，加强对项目资金收支管理。加强对项目资金的管理力度。以现金流量表为依据，对局重点大项目提供资金支持，并确定支持额度、资金回笼时间等主要事项，增强项目履约能力。
4.项目党群体系建设。充分发挥国有企业党群体系的优势，全面加强项目党组织的建设，推动项目文化建设的 能力，做好项目人才的培养和管理工作，凝聚人心，鼓舞力量，为打造领先的项目管理水平创造文化环境，梳理价值导向。

六、统一评价标准，建立科学的监督考评机制

（一）要建立全过程的监督体系
要完善项目运营管理的各项规章制度。要将底线管理的精神贯穿于项目管理的全过程。要对重点的管理环节进行监督。如合约管理、资金管理、以及质量安全等项目运行的重点环节，要进行专项的监督防范。高度重视项目履约过程中的过程审计。
（二）要建立全方位考评体系
从工期、质量、安全、现场文明、成本效益、业主及相关方满意度、团队建设及盈利等各个因素全面对项目进行评价；要结合“五化”的项目管理标准，制定出可量化，可对比的评价标准。严格以项目目标责任制为依据进行考评兑现。同时，要针对核电等部分工期长的项目，制定合理的节点审计兑现计划。
（三）要建立全员考评体系
局将逐步尝试建立覆盖全员的绩效考评体系，在更广泛的范围内调动全体员工的工作热情和积极性，进而全面推动我局的各项工作。局将加紧研究相关政策，将全员绩效考核作为我们完善和改革企业分配制度的一个努力方向。

看起来像是一片工作总结。

楼主，怎么把领导的工作报告的摘要给拿来了？

项目管理水平当地领先项目的整体经营、管理能力、经济效益均处在当地工程建设行业或中建系统的最前列（前三名）；就是要追求安全无死亡事故前提下的工期、质量、成本、效益领先；就是在企业获取效益领先水平的前提下，向业主提供性价比最好的服务和产品，使业主满意、企业满意、项目团队满意、相关方满意。衡量项目的管理水平是否领先，要从法人对项目的管控是否到位、项目管理“五化”“四集中”“四体系建设”是否到位、项目履约是否到位、项目文化建设是否到位、项目基层党建是否到位五个方面