本文基于建筑央企视角，从其自身优劣势出发，对比其投融资项目主要合作模式，对建筑央企如何推动项目获取收益，实现更高质量发展做一定思考。

大型建筑央企自身优劣势分析  

大型建筑央企应充分结合企业资源禀赋与竞争优劣势，选择适合本企业经营发展的项目合作模式，在合法合规的前提下，做到风险可控、获取收益。  

▌1.  优势

（1）规模优势  

建筑央企凭借其巨大的市场占有率，通过推进和采用集中采购的方式，提升了采购话语权，降低企业采购成本，在企业盈利能力提升和核心竞争力形成方面发挥了重要的作用。八大建筑央企新签订单市场占有率从2013年的24.38%提升至2023年的46.8%。可以预见，大型建筑央企以规模、人才、科技等优势进一步横扫全国，地方建工集团的区域优势受到冲击，而民营的生存空间将进一步被压缩。  

（2）金融资源优势  

建筑央企作为行业排头兵，企业形象好、行业地位显著，具备一定产业资源与信息优势，获得了较高的信用评级，也是银行等金融机构青睐的主体，可以以极低的融资成本从商业银行、政策性银行获得资金支持。同时，大型央企积极成立了基金、信托等金融子企业，为更好开拓投融资项目做组织准备。  

（3）品牌和资质优势  

建筑央企资质齐全，同时技术也更加全面，具备承接各类复杂或大型工程的能力，建筑项目招标通常较为重视项目经验，因此大型央企在订单获取方面“强者恒强”。  

▌2.  劣势及风险

（1）运营短板  

传统建筑施工企业通常侧重订单获取、投融资，擅长施工建设，但是对通常建筑央企更关注和擅长施工，而对于较长的运营管理期重视度不够，受限于自身经验与专业水平不足，往往将运营工作发包给第三方，以转移风险，由于对运营成本不了解，往往会导致招标无法成形，运营风险无法有效转嫁，预期运营收益无法实现，甚至反噬施工收益。  

（2）投后即失去行为主动  

对于优质大项目，各类建筑企业通过充分竞争获取了中标通知书，进入合同谈判阶段，面对的业主大都为政府或其平台公司，在谈判桌上往往缺乏议价能力，对于一些合理的谈判诉求往往都无法达成，自身保障力度往往不够，虽往往有其他公司出具担保函，但对于同一地区的平台公司，资信能力往往都是相关的，待真正完成出资后，对业主的约束和议价能力基本完全丧失，若由于政府主要领导更换导致规划调整等因素影响，项目后续推动将充满不确定性，投资的目的往往难以达成。  

（3）回款风险  

无论是PPP模式还是“F+EPC”模式，在项目经营收益或平台公司经营收益不足的情况下，地方基础设施建设项目的资金来源本质上还是地方财政资金，而平台公司的付款资金来源于政府每年财政预算拨款。在财政能力不足的情况下，合规性更强的PPP项目回款都无法保证，采用其他模式风险有增无减。  

（4）投融建项目管理能力不足  

建筑施工企业往往投资意识不足，重施工建设，轻投资管理，缺乏全局意识，会由于投资规模控制不当导致超概，投资节奏掌握不当导致资金沉淀形成浪费，管控目标不清晰导致协同效率低下。  

现行常用投融资项目模式的对比  

现行常见的投融资项目模式有BT、BOT、PPP、F+EPC，其中F+EPC又分为债权型和股权型，以下从几方面进行对比（表1）：  

▌1.  BT模式

从合规性来看，BT模式本身是合规的，但在实践中发展出类BT模式，其特征为政府通过直接引入建筑施工企业为其垫资修建项目的方式形成举债，并拖延支付工程款，变为一种变相融资模式，形成了政府隐性负债，因此类BT是被禁止的违规项目模式。

财政部等四部委联合发布《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》（财预〔2012〕463号）、财政部《关于进一步做好政府和社会资本合作项目示范工作的通知》（财金〔2015〕58号）、关于印发《政府和社会资本合作项目财政管理暂行办法》的通知（财金〔2016〕92号）等文件中，均明确规定政府不得在预算安排之外与其他单位或企业签订回购（BT）协议，以及项目实施不得采用建设-移交方式。 参与此类项目需充分识别合规性风险。  

▌2.  BOT模式

该模式的合作期限相对于F+EPC模式大大增加，往往高于20年。该模式一般应用于电力、水务、高速公路等项目，由社会资本方自负盈亏，项目回报一般为使用者付费。该类项目需要社会资本方有较强的投资、融资、建设经验，特别要注意的是， 参与者需要有较强的运营管理意识和经验。  

▌3.  PPP模式

该模式主要是在公益性、准公益性领域的项目中使用，合作期限长，合规性要求高，付费会列入政府财政预算中，回款保障较高，但同BOT模式相同， 需要社会资本方有较强的运营能力。  

▌4.  F+EPC模式

该模式实质是延展、创新的EPC模式，与EPC模式比较，F+EPC模式能帮助业主解决项目前期费用，加快项目推进；而与PPP模式相比，F+EPC模式项目合作周期远远短于PPP模式，同时资金回收速度快，对看重项目实施效率的建筑施工企业有着较强的吸引力。

另外，F+EPC（股权型）模式可以先通过融资解决项目建设资金，不需要建筑施工企业进行垫资，不占用建筑施工企业资金，保障了项目回款，降低了可能出现的工程款拖欠风险，央企在指标考核时有较大增益作用。由于F+EPC模式一般由建筑施工企业来操盘核心工作，自主权较大，建筑施工企业也能由此获得更大回报。

需要特别提示的是，债权型F+EPC模式，即“借款”撬动项目的模式，这种模式可不成立项目公司，招标权力仍掌握在业主手中，企业出资后，往往即失去了订单获取的主动权，另由于政府规划调整、土地指标不足、征拆等等因素影响项目推动，企业往往束手无策，若由于业主挪用资金，还存在本金偿还风险。  

对大型建筑央企的建议  

▌1.  严格遴选项目区域、项目业主

项目最终的回款来源，均与当地经济发展水平相关。因此，选择经济发展水平高、契约精神好、商务环境好的区域发展是首要考虑的因素，如北上广深一线城市即最佳选择，但往往这些区域竞争激烈，项目获取难度较高，故为拓展市场份额，可选择长三角、大湾区、成渝经济区等国家重点开发区域内的项目。

对业主资信实力要充分尽调，尤其是对业主单位的信用评级、财务状况等多角度掌握信息，对业主的实力进行评估。当业主为平台公司时，还需关注平台所属行政区划的GDP规模、人口及其变化情况、区域规划、地方财政收入（基金收入）、土地价格和成交量、产业负债情况、地方债务情况、与公司合作情况等。  

▌2.  规避政府隐债，合理选择合作模式

项目模式选择上应规避涉及政府隐债问题，避免选用BT模式。

若项目合作方式是F+EPC模式，应努力将其回归成EPC模式或者PPP+EPC模式，亦或是剥离F+EPC模式与政府方挂钩的因素，落实为彻底的企企合作，以保证项目的合法合规。

回归EPC模式的前提是政府方能够安排资金预算并按照合同约定及时拨付工程费用。

PPP+EPC模式，即利用P PP模式规范项目融资、建设和运营事项，项目回款来源更有保障； 彻底企企合作即将与政府脱钩，不再与财政挂钩，但是这种情况下需考虑业主的资信能力是否足够保证其履约。

▌3.  做到投前算赢

要制定严格的项目遴选标准，严肃投资项目经济测算，做到投前算赢。由于大型项目涉及投、融、建、营、退全周期，对于建筑央企综合运营管理能力有极大考验，每一个具体项目都需要集团内部多部门、多层级联动方能高效决策。各职能部门要深入研究各环节的影响因素和控制点，设置合理的风险权重，为最终财务测算提供合理的测算基础。

同时，必须指出一个普遍存在的问题，在同业竞争异常激烈、任务指标不断加压的情况下，不可避免的存在为经营需要而调节测算参数的情形，而这种调整将为投后管理造成了极大困扰、给实际履约带来极大风险，故实事求是地夯实财务测算基础条件，根据既定标准严格遴选项目，做到事前算赢极为重要。  

▌4.  提升资金综合运用效率，盘活资产

投资即应考虑回报与安全，项目启动前即应根据合同谈判条件做好相应策划，对投入产出做合理计划，设定收益指标，并在过程中严格执行，根据合同回款条款，基于晚投早收的原则，合理安排投资进度，确保资金效率最高、收益最大化。对项目预期现金收入（如未到期应收账款、可用性付费等），采用资产证券化、保理、REITs等方式提前实现回款，盘活资产。  

▌5.  坚持创新驱动理念

随着新基建的提出、工业化的推进、信息技术的飞速发展，建筑业的传统边界也在被突破。智能建造应用、建筑机器人技术的探索、减碳/绿色建造发展、智能材料与技术的研发、建筑信息化水平提升、建筑产业互联网建设、EPC及装配式建筑的进一步普及等为建筑业的发展带来更多机遇和挑战。

强化科技创新，坚持“工业化、绿色化、智能化”的发展方向，坚持联合创新与自主创新相结合，推进传统主业技术升级优化与集成创新，打造传统主业原创技术策源地，推进新兴业务战略前瞻性技术、前沿引领性技术与降本增效性技术创新，推进先进科研成果转化应用，提升企业科研技术竞争力。  

▌6.  建设强大的运营团队，提升全周期运营能力

运营是PPP项目的重要特征，运营的成功也是项目立项的初衷。大型央企要针对项目类型，组建了一批专业化的运营队伍实施项目运营，并让运营团队参与到项目的开发建设中。

另一方面，要坚持属地化战略，通过多种培训方式，形成了一批尽责、高素质的本地化运营团队，充分融入当地市场的进而更好地开拓市场。  

▌7.  整合内外资源，实现全产业链一体化发展

大型项目不仅仅是工程承包业务的延伸，更是在考验企业投融资、项目管理、运营维护、风险管控等综合能力，大型央企应充分利用自身前期规划设计、集中采购、运营维护、资本资金的综合优势，积极参与地方的区域规划，提供更加综合、完整、立体的项目开发方案。

作为提档升级中的央企而言，要想高质量发展，不仅要针对复杂多样的项目调整内部组织架构、管理模式和公司战略，要依靠技术创新、管理创新、流程再造等发展新动力，加强相关专业人才和复合人才的培养和积累，也要合理利用外部法务、财务、咨询等专业机构。  

结束语  

综上，建筑央企为拓展市场、获取高收益，不得不走上投融建营一体化的业务模式，应充分利用自身品牌、资质、资金、规模优势，并不断补足自身短板，优选经济发展水平高的地区，选择恰当的项目模式进行经营，做到投钱算赢，提升综合运营效率，坚持创新驱动理念，建设强大的运营团队，整合资源拓展至全产业链，方能行稳致远，实现高质量发展。