项目管理不善影响工程项目履约能力提升的突出现象

「 工期延误普遍存在 」   部分项目开工后，由于业主未能及时解决征地拆迁等遗留问题，导致该清场的项目，因种种原因清不了场，问题拖久不决，不仅造成资源浪费，而且也延误了工期。有的项目现场人员投入不足，资金不到位，导致工程进度缓慢，特别是近年来因原材料价格上涨、环保管控等原因，许多项目无法在合同预定工期内完工。

「 成本管理意识不强 」   有的项目一味注重单项成本降低，小成本抠得紧，只能实现成本最小化，而没有从全过程的大局来考虑，没有贯彻“工期就是效益”的理念，没有认清资源配置成本与工期成本的深层次关系，导致项目重要节点受到影响，客户诉求没有积极响应，为赶工期抢工既增加了投入，又影响了项目经济效益和企业社会信誉。

「 关键岗位用人失策 」   项目施工进场后或建设过程中出现资源配置不足，由于考虑不够周全，特别是对项目经营承包人、项目经理建造师等关键岗位人员用人失策，导致施工中途被动更换，致使项目内部管理工作不连续，甚至有的还从头再来，使项目经济效益流失导致亏损。

「 分包队伍选择不当 」   不重点考察劳务分包队伍诚信状况、资金实力、项目业绩、施工能力等情况，只注重价格和节省成本。在项目工期紧的时候，增加设备、人员又跟不上施工进度，以致出现履约风险。

「 项目策划形同虚设 」   项目策划只是为了应付检查，搞形式主义，做表面文章，虚假成分占多，既失去了预控作用，又难以提升项目执行力。施工中主次颠倒、打乱仗成为不争的事实，有的前期施工给后面工序埋下了“雷”。

「 技术支撑难以到位 」   项目管理以技术为先并贯穿工程项目全过程的执行力不够强，技术支撑不连续，直接影响施工组织均衡推进，各阶段管理目标不够清晰，资源组织和解决问题的措施乏力，最终导致项目成本增加。

「 开拓创新氛围不浓 」   大部分项目自我革新的意愿不强烈，不愿意打破传统的思维模式，改变既有约束的阻力重重，科技创新及管理创新的氛围尚未形成。

「 质量安全危机四伏 」   各种质量和安全事故时有发生，造成不同程度的损失。对企业而言，质量安全是“底线”“生命线”，出现问题将在社会上造成负面影响，损害了企业的信誉和品牌形象，有时候甚至是灭顶之灾.

从宏观环境维度剖析，由于建筑市场业务行为具有期货交易特点，即先签订合同，后组织生产，施工企业要完成工期、质量、安全、成本等各项合同指标，在履约过程中存在诸多不可预见的风险。特别是规范大、工期紧、质量标准高、结构特殊、造型迥异及有其他特殊需要的综合性大型工程，往往存在工程项目履约能力不尽如人意的更大风险因素。这些风险，有的来自工程本身，有的来自施工企业和项目部、业主、外部环境等各方面。

另外，信用缺失这一社会层面的问题，也是制约工程项目履约能力提升的主要因素之一。社会信用意识比较淡薄，信用体系建设步调不一，标准不一，范围不一，程度不一，有效的信用评价机制、重大事项公示机制、失信惩戒机制滞后或正在建立过程中，守信者吃亏，失信者得利的困境，不利于形成公开、公平、公正的市场环境。

从项目管理微观维度剖析，主要是在履约过程中目标和指令不明确，相关岗位人员不知道该干什么，该对什么负责，执行要达到什么样的标准。很多工程项目在建过程中，虽然有预期目标和管理制度，但由于缺乏对执行情况的跟进考核， 以致出现对政策的执行不能坚持始终如一、虎头蛇尾甚至朝令夕改，对布置的工作没有进行检查或即使检查也前紧后松，考核不力，整改不到位，这都对工程项目履约能力造成致命的影响，难以达到预期的效果。再则，项目团队综合素质问题也是因素之一。有的项目存在“金牌”项目经理投标后，“铜牌”项目经理施工的现象，往往在建设过程中才能发现。大部分项目关键岗位人员进行了变更，甚至变更频繁，甚至有的变更手续还不齐全。项目负责人自身能力和魄力不够，难以胜任项目管理本职工作，造成下属人浮于事，甚至于整个项目执行不力，团队缺乏协作精神，不团结或令行不一。

「 理念引领，营造 “履约为先”浓厚氛围 」   理念是行动的先导，发展的实践由发展的理念来引领。项目管理要用“履约为先”的理念，引导全员重视工程项目履约能力提升的各项工作。通过各种有效形式，加强增强履约意识的宣贯和落实， 使大家充分认识到坚持全面强化项目管理，提升工程项目履约能力，是支撑企业拓展市场、推进企业高质量发展的需要。通过“履约为先”氛围营造，力争使每项工程，特别是重点项目、战略性项目全面按期完成，规范项目管理行为，做好施工过程履约，向业主提供优质履约服务，交付质量、进度、安全都符合要求的建筑产品，进而通过提升工程项目履约能力，提高企业的价值创造力、品牌影响力、市场竞争力和行业引领力。

「 策划先行，力争 “未战而先胜” 」   在项目管理过程，有效充分策划既是提升工程项目履约能力的重要保障，又是提高企业经济效益的根本途径。项目策划集专业知识、市场信息、管理实践于一体，通过策划梳理项目建设各个阶段的管理目标、实施计划，分析研判项目管理过程中可能遇到的问题和困难，提前制定解决方案，集中配置相应资源，使项目管理有规可循、有据可依、有序推进。项目策划应从工程投标时就开始介入，对项目的背景和条件进行深入细致的调查，既要掌握业主资信、资金到位、过程支付工程款等重要信息，又要清楚项目管理实施难度、管理团队能力水平，做到知己知彼。项目进场初期，是策划的关键，开工准备阶段要对选配班子、划分区段、明确施工方案、统筹策划、重难点突破、资源配置、大临设施等工作进行周密策划，重大施工方案的选择、地质的研判、设计优化、商务创效等需邀请专家会诊把脉。在进场之初就将可能遇到的问题和困难逐一梳理，并逐条制定解决的措施，抓好顶层设计和任务落实。

「 目标量化，实现履约效益动态平衡 」   明确的目标是履约的导向，目标的确立要可行、量化。目标包括工期目标、质量目标、项目经济效益目标、安全文明施工目标、技术创新目标等，其中工程项目的进度、安全、质量等是各方关注和监管的重点。要加快项目进度，提高安全、质量标准，必然会增加施工投入，影响项目效益。因此，项目的履约和效益在某种程度上是对立的，制定目标要在考虑确保履约的基础上，实现履约和效益的动态平衡。要重视经济指标的管理，科学配置资源，均衡施工，提高劳动生产率。要在施工过程中严格控制资源消耗，每个单项工程、工序和作业环节都要有明确的资源量化指标，并严格考核、奖惩，实现降本增效。要加强目标动态管理，如发现执行不力有可能偏移目标时，应有妥善的应急纠偏措施，必要时要更换项目班子。要重视分包队伍的选择，加强目标指导和分包管控，提高分包履约效率，通过系统集成提高项目总生产力。

「 紧盯工期，切实做好履约风险防范 」   工期是项目管理的重要指标，直接关系到业主的投资回报和施工企业的成本效益，建设合同对工期违约的条款都非常谨慎，应引起施工企业足够的重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证到完工工期锁定，均要做到尽可能完备。除常规进度管理措施外，工期履约还在于加强计划管理，通过年计划、月计划、周计划及必要时的专项工程计划来明确工期目标。要加强月度工期考核，依据考核情况及时调配资源，必要时采取抢工措施，确保关键工期实现。

「 多管齐下，提升项目综合履约能力 」   质量履约能力是企业竞争的筹码，是业主对施工企业履约能力信任的根本。打造高品质工程，做到让顾客满意，就能在市场上赢得声誉，提升品牌形象，对拓展市场和企业发展都有重要意义。另外，展现企业综合履约能力的一个重要标志就是总承包管理能力，其能力高低直接关系项目的成败。安全文明施工标准化管理也是衡量项目管理水平高低的重要依据，也正逐渐成为企业形象识别的符号，充分展示管理活力，加深业主及项目周边社会对企业精神的认识。其次，履约过程充分考虑业主的附加需求，为业主创造更大利益，这对于提高企业信誉和市场竞争力也至关重要。

「 控制成本，提高工程项目盈利水平 」   盈利能力是项目履约能力的最终体现，是施工企业赖以生存和提高竞争力所必须考虑的问题。要树立大成本意识，先干后算，边干边算，不能一味注重单项成本高低，计较小投入，损失大成本。要增强系统管理观念，延长企业整体价值链，站在区域发展和项目总成本全局，综合考虑项目成本与品牌价值的关系、资源配置成本与工期成本的关系，优化设计、优配资源，在“全员成本、总体成本”目标主导下加强成本管控，实现效益最大化。

「 技术支撑，确保资源配置到位 」   技术管理是项目管理的灵魂，是实现项目管理目标的前提，项目管理以技术为先并贯穿于工程项目全过程。要做深做透优化设计、实行方案比选、严格工序管理等工作，以技术为龙头来确定施工组织、施工方案、资源配置等。项目履约的关键还在于施工组织、施工方案是否严格落实，首次资源配置能否一次到位更是至关重要，它是企业资源组织调配能力的重要体现。

「 注重结算，力争项目履约完美收官 」   做好结算是项目履约的最后一道工序，也是项目效益的最终体现，争取高的结算效益意义重大。要在工程项目竣工后及时完成分包结算及材料结算，从而尽早锁定成本，确定与业主结算目标。要争取在合同时限内报出结算资料，并做到结算资料完备，为结算推进赢得主动，同时为争取优先受偿权打好基础。