黄河水利委员会水利前期工作项目管理费管理办法(暂行)

一、总 则


　　第一条 为进一步加强治黄前期工作的项目管理，保证前期管理工作的顺利进行，规范前期项目管理费的管理和使用，根据《黄河水利委员会水利前期工作项目管理实施办法》(黄规计[1998]38号文颁发)，特制定本办法。


　　第二条 前期项目管理费是指前期工作主管单位或部门为保证前期工作的顺利开展，根据有关规定从前期工作项目经费年度投资计划中按照一定比例提取的管理经费，主要用于前期工作项目的组织协调、评估咨询、审查、研讨等前期管理活动。


　　二、管理费的提取


　　第三条 前期项目管理费由规划计划主管部门从黄委下达的部属、委属前期工作项目投资计划中分项目按年度统一提取。


　　第四条 前期项目管理费按项目年度投资计划的2%-3%提取。视核定总经费额度大小，一般经费额度大的取低值，经费额度小的取高值。


　　三、经费使用原则


　　第五条 考虑黄河治理开发中前期工作各项目的实施时间、工作难易程度、核定经费额度及组织协调工作量大小等多种因素，前期项目管理费由规划计划主管部门根据项目管理需要，统筹安排、统筹使用、保证重点、厉行节约。


　　四、经费使用范围


　　第六条 前期项目管理费可用于下列前期工作活动及相关的各项支出，包括：


　　1.项目论证、调研、咨询、评估、检查验收、审查、审计等发生的费用；


　　2.与前期项目管理有关的培训费、会议费、差旅费、交通费、资料印刷费、宣传出版费、邮电通信费等；


　　3.归口管理的专家委员会支持费；


　　4.前期管理过程中所需要的设备购置费及其他相关费用；

　　

　　第七条 前期管理费不得用于机关正式编制人员的各种奖金、津贴以及其他个人福利方面的支出。


　　五、管理与监督


　　第八条 前期项目管理费由规划计划主管部门统一管理，负责资金的筹措、项目的安排和计划的管理。


　　第九条 委机关财务管理部门负责前期项目管理费的财务管理和资金的收支，并单独建立管理费使用帐目，确保专款专用。


　　第十条 前期项目管理费的使用应在每年年底编制次年的年度预算，并报委主管领导审定。


　　第十一条 前期项目管理费的支出应严格执行国家和黄委的有关规章制度，接受上级财务部门的监督检查和审计部门的审计。


　　第十二条 前期项目管理费的报销应由规划计划主管部门负责人审批，委机关财务室审核。对于未列入年度预算的应急支出款项，报请委主管领导批准后，方可使用和报销。


　　六、附则


　　第十三条 本办法自发文之日起执行。


　　第十四条 本办法由规划计划局负责解释。


二○○四年二月二十三日

黄河水利委员会管小浪底专题项目管理办法



一、总 则

　　第一条 为规范委管小浪底专题项目的建设管理，确保项目的顺利实施，根据小浪底工程建设要求和委管小浪底专题项目实际情况，特制定本办法。

　　第二条 委管小浪底专题项目是指在小浪底工程建设中，由小浪底建管局委托我委管理实施的项目。

　　第三条 委规划计划局代表委全面负责小浪底专题项目的实施管理，规划计划局下设小浪底专题项目办公室，负责对小浪底专题项目的计划编报、经费下达、项目实施过程中的监督检查、审查验收和组织协调等工作。

二、承担单位的选择

　　第四条 根据小浪底专题项目的大小、性质及具体要求，委规划计划局负责在全委范围内选择项目的承担单位。对承担单位的选择要按资质择优录用。承担单位一经认定，应与规划计划局签订项目实施承包协议(或合同)。 第五条 项目实施前，承担单位应根据项目承包协议(或合同)编制项目实施计划和开工报告，报委规划计划局审查，经批准后方可实施。

三、计划编报

　　第六条 项目实施前，项目承担单位应报送年度经费使用计划。

　　第七条 项目承担单位应于当年的1月10日前向委规划计划局编报当年度的投资分期使用计划，当年8月10日前编报下一年度投资建议计划和投资框架计划，由规划计划局统一汇总报送小浪底建管局。

四、经费下达

　　第八条 项目经费按国家计委审定的概算，实行经费包干。

　　第九条 项目年度经费视工作进展情况，分期拨付。

　　第十条 项目经费拨付到承担单位后，项目承担单位应认真组织实施，确保年度计划的完成和经费的有效使用，并由该单位财务部门按财务管理有关规定，专账管理。 第十一条 下达经费计划时，将预留项目总经费的5%作为质量保证金，视项目完成情况予以返还或扣留。

五、管理与监督

　　第十二条 项目承担单位应严格按照批准的实施计划组织项目的实施，不得擅自调整项目的建设规模、内容、标准、设备的采购规格；确需调整时，需按规定履行报批手续，经规划计划局与小浪底建管局协商认定后，方可调整。

　　第十三条 委规划计划局对项目的实施进度、工作(程)质量、资金使用、仪器设备采购等情况，采取逐项追踪、定期检查、拨款调控等手段，实施对项目的管理，承担单位应主动、积极配合，并及时、实事求是地反映有关情况。 第十四条 项目实施过程中，承担单位应按基本建设统计报表制度，向规划计划局报送统计报表。统计报表应真实、准确反映工程的形象进度、完成的主要工作量及投资完成情况。

　　第十五条 对每个建设项目，下达经费计划时，委规划计划局视项目经费额度不同提取２％～３％的管理费。管理费主要用于项目的组织协调、对外联系和日常检查管理等。

　　第十六条 管理费由委机关财务负责专账管理，接受审计监督。

　　第十七条 项目建设过程中形成的固定资产，委按国家有关固定资产管理规定，代建管局进行分类核算和管理，待小浪底工程完工后，根据水利部批准的办法进行资产界定。

六、审查验收

　　第十八条 所有项目完成后都应进行审查验收。承担单位应及时向委规划计划局报送项目有关成果资料或竣工资料(16套)。

　　第十九条 规划计划局按照有关程序组织专家进行项目初审或工程初验，初审(验)通过后，由小浪底建管局和委规划计划局共同主持项目的终审或竣工验收。

　　第二十条 经审查验收达不到项目承包协议(或合同)要求的项目或工程，承担单位应根据审查验收意见，及时采取有效补救措施，予以完善，其经费及所造成的损失由项目承担单位自行负担。

　　第二十一条 项目通过审查验收后，方可返还预留的质量保证金。质量保证金一般在审查验收通过后3个月内返还。

　　第二十二条 对于因承担单位单方面原因不能按期提交成果或不能按期完工的项目，视拖延情况，扣罚质量保证金。一般2个月以内，扣质量保证金的10%；3个～４个月扣30%；５个～８个月扣60%；超过8个月，扣100%。扣罚的质量保证金纳入项目管理费统一使用。

七、附 则

　　第二十三条 本办法自颁布之日起执行，本办法颁布之前，已开展工作的此类项目或工程，按本办法管理。

　　第二十四条 本办法由委规划计划局负责解释。

水电工程施工监理采用项目管理形式
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水电工程施工监理工作有采用项目综合管理为主、专业管理配合或以专业监理为主的监理形式。十三陵抽水蓄能电站地下工程土建施工监理工作采用了监理总工程师领导下的以项目综合管理为主、专业管理配合的监理形式。
2 项目综合管理的组织形式

　　根据十三陵抽水蓄能电站地下工程标块划分及监理人员的结构与素质，对十三陵抽水蓄能电站地下工程土建施工监理采取监理总工程师领导下的以项目综合管理为主，专业管理配合的监理形式。项目综合管理设项目监理工程师组。监理工程师组的设立对应于由业主与承包商签订的施工合同。十三陵抽水蓄能电站地下工程土建项目分厂房及引水系统(高压管道)两个施工合同，成立了地下厂房与引水系统两个项目监理工程师组；根据项目分级，组内设二级项目监理工程师和工程师代表。监理工程师的设立根据工程进展随项目的开工与竣工而调整。如引水系统土建工程(一级项目)施工高峰期共设了4个二级项目监理工程师。

　　项目监理工程师组设组长1人，副组长兼项目监理工程师1～2人，二级项目监理工程师代表1～2人。项目监理工程师资质要求实际工作经历6～8年以上，工程师职称，水工或施工专业。监理工程师代表资质要求实际工作经历4年以上，助理工程师以上职称，水工专业或根据工程进展在一定阶段配备地质与测量专业人员。

　　为配合项目监理工程师组工作，设立了综合组与经济组。综合组一般由地质和测量专业工程师组成，根据项目监理工程师要求实行专业监理。经济组主要职责是统计、价差工程量与工程结算复核、新增与变更项目费用审核等。

3 项目综合管理的职责

　　项目监理工程师组在监理总工程师领导下负责一级项目的全面监理工作。二级项目监理工程师在施工监理工程师组统一领导与协调下，负责所监理项目以及与此项目相关的新增项目和变更项目的全面全过程监理。项目综合监理的专业包括开挖与支护、混凝土浇筑、灌浆、试验与检测、配套附属设施及项目内确立的施工科研与生产性试验课题。项目综合管理的工作职责有：进度控制，技术管理，质量控制，工程结算，新增项目，变更项目，索赔项目的立项及其技术部分审查，文件管理，阶段或中间验收及施工单位竣工资料审查，监理竣工报告编制，相关协调等。

4 项目管理工作的程序化与规范化

　　项目管理是一项综合性很强的工作，项目综合管理效率的发挥，不仅取决于项目管理人员自身的素质，而且还必须依靠项目管理各项制度与工作的程序化、规范化及可操作性。

4.1 建立进度计划与技术措施报告制度及内部审查制度

　　首先要求施工单位按合同时间报送各类进度计划与施工措施报告，监理内部采取二级项目监理工程师初审、工程师组中审、监理总工程师终审三级制度。严格实行这一制度，基本上做到了开工项目及特殊地段施工与地质缺陷处理均有具体施工措施与施工计划。

4.2 建立质量检查验收程序及质量检查与评定表格

　　质量检验程序实行施工单位施工队初检、施工单位项目经理部中检、项目监理工程师终检的三级检查制度。同时要求施工单位建立了以总工程师或项目经理负责的各级质量保证体系。按照合同条款及规范制定了操作性较强的开挖、支护、混凝土、灌浆、质量缺陷及事故检查处理等一整套质量检验与评定表格，可对施工全过程进行全面质量控制。

4.3 建立工程结算制度

　　对合同内以单价结算的项目，一是根据合同结算条款与施工详图和施工单位统一各项目结算参数；二是监理工程师(或其代表)与施工单位负责人每天或每3～7天对完成工程量及其质量进行现场确认，共同签署工程日报，作为月结算依据；二是施工单位必须随月结算报表报送各项目结算工程量计算稿及测量收方断面图和计算方量。对合同内以总价承包的项目(如临时工程中各项目)，根据总价项目组成，结合项目进度与施工单位共同确定结算原则，一般采用按使用期(月)平均结算或按建设权重分期结算的办法。同时，规定项目施工质量合格、质量检测资料齐全、工程量计算准确的项目按时结算，否则暂缓或不予结算。对合同内地质塌方、地质超挖等发生工程量的结算，要求施工单位按规定的格式提交完整的技术文件与测量成果，经监理核实转设计单位出具确认工程量文件后及时结算。

4.4 建立项目执行情况的检查与报告制度

　　监理工程师对工程实际进展、施工质量、完成工程量进行及时检查，以监理日报反映每天工程形象及主要地质与施工问题，以工程日报反映各项目分部位完成工程量，以监理月报(含旬报)或专题报告定期或不定期地向业主单位、设计单位及时反映工程建设情况及需落实解决的主要问题。

4.5 建立了工程变更、新增项目或索赔处理的程序

　　对确认的工程变更或新增项目采取施工单位上报完整的施工组织设计及原始测量成果或有关设计文件，监理会同有关方面审查后再报报价表的程序。索赔报告处理分调查与立项、索赔工程量审查、索赔费用计算(主要由经济组承担)、监理总工程师审定后报业主单位四个阶段。对重大变更等项目，向业主单位提出支付预付款或专项资金的办法，及时解决了施工单位的资金困难，调动发挥了施工单位的主动性与积极性，促进了工程顺利进展。

4.6 建立了有关会议与协调制度

　　每周一次的四方(建设单位、设计单位、监理单位、施工单位)协调会议，由监理工程师组或监理总工程师主持。技术与质量专题会议，由项目监理工程师主持。协调会议就设计、施工、材料、资金等问题及时协调。由于各方相互支持与配合，监理与有关方面建立了一种比较融洽、相互信任、及时沟通与协商处理的良好的协调机制。

4.7 建立了文件管理制度

　　制定了监理文件分类、流向、编制与收发归档实施办法。竣工项目及时地编制监理竣工报告与竣工资料。

4.8 建立了项目监理用车制度

　　项目监理工程师组各配1～2台汽车，监理组组长拥有派车权。

4.9 加强监理人员职业道德教育与岗位培训

　　为在工作中进一步提高广大监理人员的敬业精神与职业道德，在解决监理人员后顾之忧的同时注重加强职业教育，对全体监理人员进行了岗位培训。为监理人员发放技术与工程管理工具书，以在实践中逐步提高全体监理人员的管理与技术水平。

5 体会

　　(1)项目综合管理是一项对项目监理工程师综合素质全面考验的工作，它要求项目监理工程师是一个政策性强、技术全面、懂得经济与财务、善于管理与协调的复合型人才，采取监理工程师组集中有关专业人员互补是一种办法。同时，围绕项目管理应建立一个工程技术、经济与管理服务的保障系统，一方面为项目管理人员进行技术、经济与管理方面的咨询服务，另一方面对担任实际工作的项目管理人员进行技术与管理方面的培训，既更新知识又掌握高效的管理手段与方法。

　　(2)为提高项目监理内业工作的效率，应建立监理管理信息系统。在文档、结算、进度计划、质量、工程统计等方面实行集成化计算机管理。

　　(3)项目管理工作十分艰苦与紧张，为加强项目管理连续性，项目监理工程师不应作大的调动。但监理工程师组内各级监理人员的组成应使各项目间工作能互相兼顾，保证项目监理人员必要的休假与培训。同时，工程施工中急、难、险的项目与时段都需要项目监理工程师到场解决，因此，项目监理工程师必须有良好的身体素质，甘于奉献的敬业精神与踏实严谨的工作作风。

　　(4)为项目监理工程师专门配置交通工具是适应项目外业工作的好办法，应进一步发展到监理人员自己独立地驾驶汽车。同时，炮业工作应使每一位主要监理人员办公桌上都拥有一台计算机。这需要业主单位的大力支持与帮助。

如何提高工程项目管理效益水平
关键字：工程项目管理，管理成本，五大市场，施组，调概索赔
众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工料机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录。我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。
一、关于体制成本
体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重垂、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。
在某项工程土方施工时，土方运距三公里，给自己的队伍10元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利：我们的职工工资是民工工资的2～3倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的1/2～1/3；我们的工程队有1/3是管服人员，有1/3是老弱病残，真正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。
目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理，有些项目各工程处上场队伍名义上叫公司、工区、施工队，事实上还是二级项目部。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗息工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支，有的甚至超过概算一倍以上。每增加1个处项目部，年增200万元以上管理费支出，一个项目设立4个处项目部，工期3年，将增加200×4×3＝2400万元的成本。若是24000万元的项目，10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎，上场单位和队伍过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。
建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理，只能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部，只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场；有些单位的社会劳务管理中心形同虚设，合格分包商名录没有建立起来，更谈不上有效的动态管理；多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立，给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，又是难以计量的。

二、关于机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；谁来监督约束项目经理部和项目经理？怎样监督约束？谁来检查落实监督约束的效果？这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。
三、关于素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或发生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。
四、关于建立健全规范的“五大市场”
实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团，他们依托北京、上海等大城市，企业内“五大市场”配套完善，都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。目前我们最大的障碍是由于历史沿革而多年来形成的工程队模式，虽几经变迁但仍未改变其基本的组织结构和劳动力布局，仍然存在着数量庞大的工程队编制。我们的大量技术和管理人才在工程队，我们的全部劳务人员在工程队，我们的机械设备也在工程队，工程队的存在使得我们的“五大市场”无法建立。不破不立，在建立“五大市场”的同时，必须逐步撤掉工程队建制，使工程技术和管服人员进入人才中心，工人进入劳务中心、机械设备和司机进入设备租赁中心，项目部独立成立材料采购市场，在当地招标采购材料物资；母子公司分别建立自己的资金中心，负责本企业工程项目的工程款结算。
建立“五大市场”，将会改变目前队伍息工严重的状况。一个工程处每年揽五个亿的活，也会有息工队伍，原因是成立一个项目部上场几个队，其他的队伍只有等待任务。一方面现场劳力不足要雇佣大量民工，另一方面自己的工程队处于息工状态。撤消了工程队编制，优先录用派遣内部职工，在劳力不足前提下再雇佣外部劳务，确保了内部职工有活干，有饭吃，利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高，工效过低、技术过差，违反劳务合同和企业规章制度，项目经理有权辞退，使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管服人员是我们企业的一大批宝贵人才资源，他们进入人才市场后，可使企业可用人才资源大大增加。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。如果工作姿态、业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退，使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案，供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度，个人报价以满足企业对该项目的经济技术指标要求，中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的状态，能增强职工敬业爱岗精神，有效地调动每个人的积极性，充分挖掘人的潜能，我们可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。

（三）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，白领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题：首先是企业天内部定额或科学的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理；其次是项目部图纸资料不齐，施工合同过粗，项目部实施性施组和责任预算滞后，评估依据不足；第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大，设计变更较多、不确定因素过多，评估难度很大，评估结果准确性较差，难以被项目部或企业接受。因此，项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，只能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。
我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。
（四）优化施组，编好预算，加大调概索赔力度，创造良好的经济效益
一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。
在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加；
在制定好详细周密科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可用设计概算加降造系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工料机运管各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。
在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确调概索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为调概索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程量上做足文章；在工程量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章；当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章；在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，善奔者造势，以情以理感动上帝，使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。我发现了一条规律，兵改工十八年来，我们的国优、省部级优质工程没有一个亏损的！！


以上论文为转发的