我觉得情况并不完全像您们说的那样糟糕，现在无论房地产开发企业，还是施工企业，都在朝着精细化管理的方向发展，以前建筑业上传统的粗放式管理模式已经不适合社会发展的需要，这一点南方的企业一般做得都比较好，房地产开发企业如万科、浙江绿城、上海绿地等已经在项目精细化管理上形成了较为成熟的模式，成为了房地产开发企业的楷模。另外，施工企业如南通三建、浙江广厦等在项目成本控制方面已经做得相当成熟。当然，随着社会的发展，肯定还有更为先进的管理模式不断涌现。
我非常同意上面网友的观点，就是说任何先进的管理模式，最重要的是要执行，“赢在执行”，如果企业的执行力比较差，那即使再先进的管理模式也会沦为形式。
总之，建筑业的管理模式正在超精细化的方向发展，这是大势所趋，也是企业得以良好生存和发展的必走之路。

我个人认为
首先，国内的建设单位应该正确执行招投标的审查及监督作用，还有要把单价核查清楚。单价过低到了施工单位就根本上就不要谈管理。
目前，国内各企业对经营工作非常重视，但对项目的管理却不是很重视。经营是企业发展的前提条件，但对项目的管理是追求效益的必要条件。
管理的重点要从改变分配制度入手，只有合理化的分配制度，才能有效的提高基层管理人员的积极性。
还有要从领导阶层的思想素质入手，如领导的思想不在工程本身。那再好的管理制度都没有用。

我是土木工程专业。已毕业两年，毕业至今一直在一家施工企业，一开始岗位是现场施工员，现为公司技术监督科一小职员。我就简单介绍一下我公司现行的管理模式，希望能有高人指点！
运营的模式是这样的：在总公司下设若干分公司，分公司下为各项目部。各项目经理在公司都有各自的账户（用于记录其所做工程的益损情况，也可以说这是一个虚拟账户，因为项目经理很难把里面的资金拿出来，但如果所做工程亏损也不要自己贴进去），每个项目经理所承建的工程都由公司统一分配，主要材料都由公司提供，设备必须从公司设备科租赁（其租金比一般市场价要高），还必须上交公司管理费（一般情况为决算价的15%），现场施工管理人员由公司配备和由项目经理自己请相结合。此运营模式结果：工程质量得不到保证，成本控制不到位…顾客满意度不高
现公司已重新改制：改为由项目经理承包制，公司收管理费费率大幅下调，所有人、材、机等都由项目经理自行安排和采购，公司只负责监督和管理。
开始担心公司的命运和自己的钱途……希望高人分多发表意见

楼主的公司改制，我觉得就相当于把项目经理责任制了。让项目经理更有责任感，也更有积极性。我们公司也如你们改制之前的，项目部人都没什么积极性，反正挣多挣少都是公司的。公司也意识到这一点，现在也要改制。但是这样之后会有风险，就是要么改活，要么改死。