2023年是城投公司发展史上具有里程碑意义的一年。这一年，一揽子化债方案实施，防风化债成为城投公司的核心工作。 而2024年，地方债务“化解存量”和“遏制增量”的目标不会变，无论是12个债务重点地区还是平台类公司，其融资将受到严格限制。 在这种 大的政策背景下，传统的融资平台模式将趋于终结，其承担的替政府
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城投公司转型，其模式根本上是两种。一种是专业化模式、一种是资本化模式。专业化模式是单层模式，转型成为某个领域的专业化运营商，如交通集团、水务集团、能投集团等，这以地级市以上城投公司较多。资本化模式是双层模式，即资本集团+业务公司的模式，可参考的是淡马锡模式，这种模式各层级都存在。
无论哪种模式，业务转型是关键。 城投公司不能盲目的与政府“脱钩”，而应该着力在业务结构、业务发展模式等方面厘清方向、目标，明确市场化实体化的路径和措施。
第一，市场化实体化的任务是提高价值创造能力
城投公司的城投属性强，传统城建业务占比高、造血能力弱，价值创造能力弱，导致无法实现可持续发展，更别提高质量发展了。
因此，城投公司转型发展的根本目标就是成为市场化经营主体，提高价值创造能力，实现可持续发展，这既是国企改革的要求，更是自身发展的必然要求。
2022年，国务院国资委发布《 关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知 》，明确指出： 国有企业必须最大限度提升价值创造能力，不断提高产品服务质量和企业效益效率，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
2024年1月11-12日 国务院国资委 召开的地方国资委负责人会议要求： 要强化价值创造，实现高质量的稳增长，树立价值创造的鲜明导向，引导企业把发展的重心切实转换到价值创造和内涵 型 增长上来，充分发挥国有企业带动作用，不断发现、培育和打造新的经济增长点。
国资监管机构或者集团公司要按照价值创造能力的要求全面建立优化对出资企业的经营目标管理体系。
价值创造要求 质量第一效益优先，着重在发展质量、经营效益、管理效率上下功夫。因此， 要以 利 润 总额、净利润、资产负债率、净资产收益率、全员劳动生产率、经济增加值率、研发经费投入强度、营业现金比率等核心指标为基础。中央企业的经营目标体系是“一利五率”，城投公司要结合地区、企业实际，建立符合转型要求的指标体系。
第二，市场化实体化的核心是业务转型
一般来说判断城投公司属性的主要指标是政府性收入的占比。 这个指标实际上是说城投公司之所以是城投公司，核心是其跟政府关系密切，无论是从资产注入还是业务开展、收入来源讲都跟地方政府密不可分，政府性收入占比极高。
政府性业务我们可以称为G端业务。 这类业务必不可少，这体现了地方政府的对城投公司的支持力度和城投公司的功能。 但是，政府性业务占比过高也让城投公司在可持续性、盈利性、独立性上备受煎熬。
因此，城投公司市场化实体化转型要调整业务结构。调整方向就是从 G端业务向B端、C端业务转型、从资产类业务向运营型业务转型、从城市类业务向产业类业务转型。
一是从G端业务向B端、C端业务转型，大力发展市场化业务。 要加快培育面向企业和消费者的市场化业务，整合资源、创新机制，加快市场化业务的突破，构建市场化的收入与盈利，打造G端、B端、C端相结合的业务结构，增强业务发展的韧性和发展质量，增强造血功能。
二是从资产型业务向运营型业务转型，加快资产盘活与轻资产业务拓展。转变投资模式、改善投资结构，从传统的基建类重资产投资向轻资产、运营型业务转型，尤其要在新基建、双碳经济、银发经济等领域加快布局，加快完善 现代企业制度， 强化精益运营和精益管理，降本增效。
三是从城市业务向产业业务转型，加快成为产业投资运营商。 城投公司要转变以传统城建类业务为主的传统业务模式，摆脱对土地资源和土地财政的依赖，加快在产业发展上发力，营造产业生态，拓展业务场景，结合自身实际在产业投资、产业园区运营、产业服务、科技创新等方面形成新业务、新动能。
第三，市场化实体化的基础是区域资源
城投公司不能盲目市场化实体化，在不具备资源优势、竞争优势的领域盲目扩张只会放大城投公司的短板，最终也会失败。
城投公司市场化实体化的根基在于区域资源，应该依靠政府资源和区域的资 源来实现价值倍增，从资源变业务，从业务变效益，从效益变能力，加快构建自身的市场化竞争力。
因此，城投公司的市场化实体化要围绕三大资源来展开：
一是企业自身资源。 城投公司要对已有的业务进行重组整合，打造具备一定优势和竞争力的业务，并通过模式创新、机制创新等方式激活业务发展的动力，加快推进优势业务的成长，并通过跨区并购整合、产业基金、资本运作等方式支持优势业务的发展。
二是政府资源。地方政府对城投公司的支持是城投公司市场化实体化成功的关键。地方政府要加大优质资源、资产、资本、资金注入城投公司的力度，同时要对地方政府要支持保障性租赁住房、配售性保障性住房、 城市基础设施、市政公用等公益性、准公益性项目支持城投公司以市场化方式承接。对于特许经营类项目，则按照最新的 政府和社会资本合作新机制 以市场化方式参与 。
三是 区域资源禀赋。 城投公司 市场化 实体化一定要个性化、差异化。 依托于对地方区域 特色 产业资源的挖掘与整合，以特色资源的产业化为目标，多方整合资源和合作伙伴， 以产业园区为载体， 推进产业集群化、产业生态化，发展创投、园区运营、贸易、类金融服务等业务 。
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市场化实体化转型发展，城投公司本身存在着天然的短板和体制机制障碍。一般说来， 城投公司按照传统的政府融资平台模式发展，其行政色彩浓、市场化程度低、体制机制僵化、 管理基础薄弱、 队伍 素质和结构不适应市场化要求等。
因此，城投公司去平台化，固然业务是重点，但必须要从基础抓起，以新一轮国有企业改革深化提升行动为契机，真抓实干，解决困扰城投公司转型发展的主要问题，在推动城投公司向现代化企业转型上下功夫。
一般来说，城投公司转型发展需要以下五 方面的保障：
第一，转变政企关系，着力打造市场化机制。要建立新型政企关系，理清政企边界，一方面明确了地方政府以市场化方式支持城投公司发展，与城投公司 建立市场化交易机制，另一方面则明确了城投公司作为市场化经营主体的经济责任和对地方政府的核心功能及市场化途径（如服务区域城市建设、公共服务、产业发展、国有资本收益上交等）。
第二，加强国资国企统一监管，着力增强国有资产监管效能。 要加快区域国资国企的整合和统一集中监管，提高国资监管机构的地位和专业队伍建设，加快构建以管资本为主的国资监管体制，一企一策对出资企业尤其是两类公司（国有资本投资公司、国有资本运营公司）授权，尤其是在工资总额预算管理、选人用人等方面加大授权力度。
第三，提高业务管理能力，着力提高业务经营活力。 要加快建立以业务管理为核心的集团管控体系，以事业部制为核心推动各级业务子公司成为独立核算、自负盈亏的利润中心。 加强各级业务子公司的经营业绩考核与奖惩力度，对各级子公司实行动态管理，建立业务竞争淘汰机制，充分发挥子公司资源配置中总部的引导性作用和市场的决定性作用。
第四，调整队伍结构，着力构建新型激励约束机制。 要将人才引进、培养和人才梯队建设放到战略地位上，着力打造适应市场化实体化发展的人才梯队，引进、培养新业务需要的优秀人才。 要推进薪酬改革，探索中长期激励，实行全员绩效管理，打造精准灵活、规范高效的激励约束机制。
第五，优化业务经营模式，着力创新合作机制。 要按照一企一策的原则为不同业务选择不同的经营模式，在授权、选人用人等方面差异化设置。 同时，要着力创新合作模式，充分利用市场化的经营团队、优秀公司等，通过股权多元化、混合所有制改革、团队整建制引进、委托经营、授权合作等多种方式整合市场化力量，加快创新业务的培育与突破。
