自2017年国办发〔2017〕19号文发布以来，EPC模式在我国（尤其是政府投资项目上）发展势头迅猛（虽然坊间仍然有大量“真假EPC”的讨论），但在工程实践中，EPC越来越明显遭遇到“叫好不叫座”的困境（甚至连“叫好的声音”也越来越少了）。
以上的分析只是为了厘清EPC存在两种不同的源发性目的，并不是造成管理困境的根本性原因。导致管理困境的根本原因在于EPC源发性目的与EPC实施机制（或者说控制权配置方案）之间的错配。从风险分担方案设计的角度来阐述这一问题会更加清晰。
I型EPC的适配方案应该是“基于项目复杂性选择EPC——充分发挥总承包商的技术能力和管理能力——控制权向总承包商大量让渡——发包人重点关注交付结果——承包人承担绝大部分风险（表现为固定总价计价模式）”。II型EPC的适配方案应该是“基于严格管控的需要选择EPC——防范承包商降低功能标准或通过设计优化取得超额利润——发包人保留大部分项目控制权——发包人同时关注交付成果和实施过程——发承包双方基于控制权的分配设计合理的风险分担方案（表现为合同中设计详细的可调价条款）” 。
但在工程实践中，发包人很可能忽略掉EPC的两种不同源发性目的下的适配方案选择，而只选择对自身最有利的控制权配置及风险分配方案，而非有利于项目各方责权利的合理分担 （直白一些就是权利主要是我的，风险主要是你的） 。这种错配的控制权配置将会导致发包人要求详略程度选择、风险分配、合同设计的偏差，进而对项目绩效产生负面影响，由此进一步造成工程总承包模式发展的管理困境。工程实践中发包人若未能明确两种类型的界限，选择不利于项目各方责权利的合理分担方案，那么错配的工程总承包类型与控制权配置将会引起项目的纠纷与索赔，从而大大降低了EPC本应具备的合同履约绩效。
另附 ：在工程实践中，还有很多固定总价计价模式采用了总价只能调低不能调高的固定模式，这种单方向调整的所谓固定总价模式在履约中遇到的困难就更加一言难尽了。懂的都懂，“执手相看泪眼，竞无语凝
