之前有朋友在第一篇“结构设计管理价值之剑--层高”下面评论：

起的题目有点大啊，全篇主要就是介绍了无梁楼盖的优劣性，居然就上升到设计管理了。

确实如此，仅仅说一个层高或楼盖，远远还没有和高大上的管理扯上关系，但还是坚持写一篇技术相关的文章，因为设计管理者本身有自己的特点。

"砖“家型经理人

尽管房屋设计技术不是什么高科技，但在地产公司范畴内，设计管理人一般具有最高的技术权威，这决定了这类职场人首先是一个专家型的经理人。

专家型经理人的特点是，其技术、知识、某个资讯或建议，能给项目带来非常大的价值贡献或损失。

先说技术，知识，资讯。

旧文《一个价值2000万的技术参数》就是一条技术资讯给项目带来巨大价值回报的典型案例。

除此之外，文中还提到过知识技术的价值：

以下是（结构设计管理）技术管理范畴内应当竭尽全力挖掘的技术价值-基坑工程、锚杆工程、基础工程、主体选型（包含楼盖和层高）；设计参数和构造的合理化、材料合理选择；等等。

以上每一个工程单项，技术和知识的支撑，都能带来巨大价值；且结构外的兄弟专业的情况同样如此。

但这还是远远不够的：

如果工作中都是纯专业上的问题，对交叉专业或业务没有影响，那到是好，一心扑进技术，专研规范，再去PK下设计方，完全可以做一个安静而美丽的砖家；

但更多现实情况是，专业之间，专业和业务之间，是一个彼此影响的复杂系统，必须对技术相关的决策进行正确的引导，这时，作为系统内的技术专家有无法逃避的责任。

是否做好技术引导？

再说技术建议的问题。

《第五项修炼》中有这样一个有趣的案例：

壳牌公司的“集团规划部”专家们（同样是专家型经理人）通过分析石油生产和消费的长期趋势，发现石油市场的供需平衡条件即将发生巨大变化，试图说服公司高管改变公司运营策略，但这种努力终告失败；

至此，他们才意识到，对自己的职责任务的理解有根本性的谬误--“我们不再把写出报告/描述对未来的观点和资料看作我们的任务。。。我们真正的目标是决策者的小宇宙。。。除非我们能影响关键决策者的心智图像。。。否则我们的情景规划就只能像对牛弹琴，一点儿影响都没有”。

尽管和案例中的“钻石级”经理人不能比，但同为专家型经理人，我们面临的情况是可以类比的，即，我们是否能正确引导技术相关的决策，也是衡量这份工作是否出色完成的重要标准。

例如第二篇推送中对于优化单位的选择：

在施工图出来以后，以钢筋混凝土的优化量来给咨询费用，这是典型的不见兔子不撒鹰的做法，但这样有个好处，就是特别容易决策，因为有明明白白的优化数据做为支撑，账面上看确实省钱了，有空手套白狼的既视感；

但容易做出的决策，未必是个正确的决策，至少这件事情上，作为专业设计管理人，对于事后“免费”优化加提成的方式和从方案开始全过程优化两种形式带来的价值回报高低，是应该非常清楚且不容辩驳的；

只是设计管理人对于采用后一种形式的决策的引导变得非常困难，要么是技术建议终告失败，要么就知难而退不作为。

旧文《思想之旅：突破设计之痛》中说过，“每当到达技术范畴内价值挖掘的边界时，我们发觉这个时候必须在系统上做改良。。。（如此才能）将对项目的价值回报会上升一个量级”。

而系统如何改良？

谁来建议和引导？

这往往需要既是最懂技术，又是很清楚具体业务的设计管理人敢于站出来，愿意站出来，并有能力让这件事落地。

让砖家飞一会儿

一方面，不断加深专业深度，尤其积累从甲方视角和需求出发的技术鉴别和把控能力，是能做出准确技术决策的基础，这是设计管理人技术高点的护城河--这也是，没有几年的设计经历就很难做好设计管理工作的主要原因。

一方面，正确的行使专家权，利用优势，将技术和业务交织的复杂问题得到系统解决，是发挥更大价值的必经之路--如果“砖”家不善于沟通，像壶里头装了满满的汤圆就是倒不出来，就然并卵，这项素质对于一部分技术人确实是个严峻的挑战。

同时具备技术护城河和影响他人的能力，算是为真正跨界到管理奠定了基础，让“砖”家们真正拥有了翅膀，或许迎着风，就能飞一阵。

好了，后面，小露露再继续瞎扯高大上的管理。

对酒当歌，人生几何？

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