本帖最后由 rloong 于 2015-5-21 11:06 编辑

　　在工程行业,物资材料成本是工程项目的最主要成本，是项目成本控制的核心。材料成本的控制首要是材料用量的控制，其次是材料采购价格的控制。材料采购价格的控制已经在ERP前期应用中的"物资供应链系统"中有充分体现：通过采购过程询价、历史采购价格的比价、采购定单领导分级审批等，采购价格控制已经相当完善。
　　虽然，在"物资供应链系统"中的材料用量从单点业务管理也已经相当完备，但其还不具备从面的角度分析其成本。特别是在材料用量的分析方法和控制手段方面还有相当的可挖掘的空间。

主要表现：
　　一、物资材料量横向对比分析：材料申请、材料采购、出库入库等单点业务的登记、查询和统计功能已经非常完备，但从预算-申请-采购-入库-出库-领用等环节的横向分析比较，在成本控制中有其特别的现实意义：
　　1. 申请量是否在预算量之内？采购是否依据申请，是否超标准？采购材料是否进入项目现场，还是中途流逝？库存材料是否有浪费、丢失？领用出库的材料是否用于项目还是用于它处？等等。这些单点业务往往不能发现什么问题，一旦放在一个"面"上对比分析，问题就很容易发现。
　　2. 浙江一安装企业的过往经验：ERP的物资用量横向对比分析发现物资申请采购量与库存量、施工用量存在较大矛盾,现场实查实是4-5百万材料款被挪用炒股。其现实管理意义是：各个业务环节环环相扣，任何一、二个环节意外出错或刻意作假,都立马显现暴露。
　　二、跟踪物资材料用于工程具体部位、以及实际用量与预算量的比较：当前施工员提出材料申请，采购人员即安排采购供应，却不知道申请数量是否合理？申请的材料品种规格是否符合设计要求？采购的材料是否使用在特定的部位？等等。此部分管理的现实意义：
　　1. 材料追踪应用于工程部位,监控到材料是实际应用与项目，还是中间环节流逝。
　　2. 各个工程部位的预算成本、与实际成本独立对比分析，以便了解各个施工部位、班组施工赢亏情况，并找到其赢亏原因，以便方法的调整和控制。

尾注:
　　ERP实施效果受到众多因素影响：
　　一是ERP产品固有的思想、理念、功能、品质能否满足企业管理、应用的发展和需求。
　　二是离不开企业决策层领导的支持、项目负责人的强有力推动、业务骨干专业的业务经验，基层操作人员及软件服务人员的配合。高