菅理二字我的认为是：
菅：就是对你所从事的项目进行负责。
理：就是对你负责的项目，用科学的态度进行合理控制。使该达到最大的经济效益和社会效益。

个人理解不同而已，为了一个共同的目标，把工程做好，赚更多的钱！！

呵呵！能做到那一定能管理了！

(一)．一般提法：以下几种提法从管理是什么,有什么作用的角度谈管理的。


　　１．管理是一种“实务”或叫“工作”其内容是管人，管事.因而有独特的方法和技能。
　　２．管理是一种“资源”或“生产要素”，故要开发特殊资源,向管理要效益，要质量，要财富。
　　３．管理既是一门科学，又是一门艺术， 具有实践性，经验性特性，实践经验丰富了，管理艺术水平就提高了。


(二)不同流派的管理提法：


　　１．古典管理学派的提法：
　　古典管理学派主要从管理的职能角度给管理下定义,认为管理是由计划，组织，控制等要素构成的一种职能活动,代表性人物有法国的法约尔。这一学派又有“一要素论”(管理就是组织)。 “二要素论”，( 管理体制就是做好计划, 体制两件事)。“三要素论”（计划，组 织，管制）。 “四要素论” （ 计 划, 组织，控制，激励）。 还有五．六．七要素论， 多的达到“十要素论”既认为管理即预测,计划,组织，指挥，监督， 控制，教育，鼓励，挖潜，创新。
　　２．决策理论学派,认为“管理就是决策”这是美国管理学家西蒙的观点。它强凋决策在整个管理过程中的决定性作用,有一两拨千斤的意思。重视决策是必要的，但把它等同于管理，有以偏代全的倾向。
　　3．系统理论学派：以系统理论为基础，认为“管理是组织中协调各分系统活动,并使之与环境相适应的主要力量”。认为管理具有“放大倍率”的作用，这种理论强调管理的协调作用。
　　４．行为科学学派：把管理看作主要是对人而不是对物的管理,并引进“领导”概念。认为“管理是一种特殊领导,其最高目标在于达成组织目标”。这种理论强调管理要重视对人的领导,调动人的积极性。
　　以上各个学派从各自的管理基本点和理论体系出发,阐述了他们对管理的理解。 这些观点都从某个侧面强调了管理活动的某种职能。也就是说,他们实际上都没有完全摆脱从职能的角度谈管理。只是他们各自以一定的理论体系为背景，突出阐述了管理的某个职能。


（三）．广义，狭义管理：


　　我们再把研究视野回到实践中来。在现实中的管理,实际上可概述为二种：一是广义的管理,是人人都可进行的管理，属个人行为。如每个人管好自己的财，物，时间等。二是狭义管理,认为管理不是个人活动，而是一种社会活动,属组织行为。管理学所研究的管理，主要是狭义管理，即社会活动的管理。
　　对于狭义的管理,我们可以把它定义为：管理是管理者依据一定的原理和方法，在特定的环境条件下，引导他人去行动,并使有限的资源得到合理的配置,以实现预定目标的一种行为。全面理解这个定义，需把握以下几层含义：
　　1．管理是一种理性行为：管理是在一定理论指导下的实践活动。在我国，它以辩证唯物主义和历史唯物主义为指导。在西方,受不同的哲学思想的影响，如实用主义,人本主义，存在主义等思想的影响。
　　2．管理的目的是实现组织目标。管理者通过一定的管理措施，如规划，组织，指挥，协调，控制的方式影响活动过程,使其逐步实现组织目标。
　　3．管理实践的关键在于决策。决策的正确性是管理成功的重要基础，决策失误，必然导致管理的失败和无价值。在西蒙看来,假如管理者的决策是一种错误判断，那么管理效率越高越坏事。
　　4．管理是对有限资源的合理组合:管理离不开人,财,物,时间，空间,信息等资源。这些资源在任何一个单位内都是有限的。要提高管理效益,必须对有限资源进行合理组合，否则会出现浪费，内耗，窝工等现象。
　　5．管理是在特定环境中进行: 任何组织都存在于一定的环境之中管理与环境有密切联系。 环境可分为一般环境（指自然环境和社会环境）和特殊环境（组织内幕环境）。 一般环境是相对客观存在的，而且是发展变化的,管理者对此只能去适应它 。根据它的发展变化,调节管理手段。特殊环境，即组织内部环境，它可以创造的,管理都应努力创设物质环境,精神环境和信息环境。只有努力创设组织内部环境，才能更好地适应一般环境。管理活动与环境的关系表明了不同的环境,要有不同的管理，没有普遍适用的管理,只有适合一定管理环境的管理。
　　6．管理是管理者和被管理者相互影响过程：一方面，管理者通过组织，指挥，协调，控制对被管理者施加影响,管理者行为能够产生多大的影响，除了本身行为的正确性外,还取决于管理者的三个影响力要素：1.即管理者的权力。2.管理者的知识,经验和才能。3.管理者品德的修养。这三个方面能有机结合,其影响力场就大，管理者不宜偏面运用权力行使管理，而要在实践中逐步形成自己的威望,使被管理者自愿接受管理 。另一方面,被管理者不是消极,被动地接受管理，他有自己的价值观念，思维方式和道德标准,这些不但影响他是否接受或以什么样的方式接受管理，而且它也会试图影响被管理者。比如,管理者批评被管理者，而被管理者认为不正确或方式不对，就会与之说理,甚至抗争，这实际上就是被管理者都试图影响管理者。

管理：认为是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。

同意楼上的说法!

管理就是制定各种相应的制定\法规

加强施工项目成本管理的几点做法（转发）
随着我国建筑业发展和基本建设管理体制改革的不断深化、建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化、以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本形成，并在实践中不断完善和发展。几年来，我们在实施项目管理中，树立了以质量求生存、以速度求发展、以管理求盈利的理念、坚持以“接一项工程、树立一块牌子、增一层信誉、占一方市场”为企业的宗旨，取得了显著效果。现就如何加强施工项目成本管理谈谈我们的做法：
1 建立以项目经理为中心的成本控制体系
项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，他对工程项目管理负有全面的责任， 工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一。为此，我们建立了以项目经理为中心的成本控制体系，并坚持以下控制原则：
1.1增收节支相结合的原则。要求做到每一笔数额较大的成本费用都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按季进行预算成本与实际成本的对比分析，以便探索成本节超原因，纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。
1.2 全面控制原则。（项目成本的成员控制。它是一项综合性很强的指标，牵涉到项目组织各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到职工切身利益，所以，在工程开工前，根据施工组织设计、施工预算，层层下达指标，进行全员控制，人人都来关心这一指标的实现，并制定“看得见，摸得着，能操作”的实施性文件，进行奖罚兑现，奖惩分明。项目成本的全过程控制。当工程项目确定后，从施工准备，人员、机械设备进场到工程竣工验收以及交付使用后的保修期结束，其中任何一项经济业务的发生都要纳入成本的控制轨道。
1.3动态控制原则。由于建筑产品的单一性，产品生产的固定性，生产周期的长期性，因此，不但引起了施工队伍的流动性，也导致了施工过程的不定性。所以，需要进行动态控制。若仅按施工组织设计文件等而确定的成本目标进行控制，不考虑获少考虑设计变更、人员变动、资金供应诸因素，到工程竣工已来不及纠正。这一部分，我们把控制的重点放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。
1.4 例外管理原则。在项目成本控制过程中，若发现了盈亏的异常现象，也就是说，盈余或亏损超过了正常的比例，即使某项目节约了非常多，也可能意味着是今后成本亏损的隐患这些我们都进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施，加以纠正。
1.5 价值工程控制原则。在开工前的图纸会审和施工过程中，以我们的业务水平，工作经验，对产品的功能与成本的关系进行分析，向建设单位、设计单位等提出合理化的建议，只要不降低建设项目的必要功能，建设单位都会乐意接受的，但对节约的投资额可提出同建设单位合理的分成，这样节省了基本建设投资，不但有利于国家、建设单位，也有利于我们施工企业。
2 完善项目成本管理责任制
项目成本管理责任制是指各项目管理人员在处理日常经济业务事项中对工程项目的管理应尽的责任。因此，应对工程项目部各职能、人员制定成本管理责任制，才能确保工程项目目标的实现。
2.1项目经理成本管理责任。对工程项目成本管理负全责，主持项目成本计划的编制、实施、落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目成本管理目标的实现，要对全员、施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。
2.2 预算员成本管理责任。负责建筑工程合同的编制，严格执行合同中的各经济条款，及时、准确地办理工程的中间决算，竣工决算，并进行必要的工料分析，及时地向会计员提供详细的预算收入的资料，协助会计员收取工程款。
2.3 施工员成本管理责任。根据建设项目的现场施工条件，本着科学、合理、安全、节约的原则，做好施工现场的布置，并提出合理的技术组织措施，确保最大限度的降低工程成本，并负责编制施工方案并组织实施，对施工中的每一道工序，进行指导、检查、监督、确保工程的质量、安全和降低工料消耗，向预算员提供有效的设计更改、隐蔽工程验收的资料。
2.4 材料员成本管理责任。根据施工组织设计和实际的施工进度编制、调整材料、构配件等供求计划，并根据材料、构配件预算价格中的原价、运杂费、提出最佳的采购点 ( 在保证材料、构配件的质量前提下，以最低的材料成本、最佳的储备方式，降低资金占有，并进行限额领料，超限额应亮出”红灯”，最大限度地降低材料成本。
2.5 机械管理员成本管理责任。根据施工组织设计，实际施工进度+ 编制、调整施工机械作业计划 ( 科学合理地安排施工机械进出场，并安排好施工机械、运输设备的大、中、小修 (提高施工机械、运输设备的完好率、利用率）最大限度的降低机械使用费的支出。
2.6 会计员成本管理责任。财会部门是成本管理的综合部门，应根据各职能部门提供的原始资料，建立各种原始台帐，比如，工作量完成情况台帐、工料消耗台帐、成本项目台帐、间接费用台帐，并按季进行工料分析，在项目经理的领导下，定期或不定期召集各职能部门召开经济分析会，分析节超原因，及时采取措施，最大限度地降低成本消耗，同时，会同预算员及时收回工程款，减少利息支出，促进资金周转，提高企业的经济效益。
3 加强项目成本管理
通过项目成本管理和核算, 力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性, 使项目经理自己能够掌握自己的命运(因此, 采取”谁受益, 谁负担”的原则, 计入成本核算对象, 杜绝 “少计”、“漏计”、“乱挤”、“摊派”等现象 ( 按照施工企业1993年7月1日起, 执行的”两则”、”两制”的规定, 改原来的完全成本法为制造成本法核算工程成本，这样，也便于考核项目经理部的成本管理责任的履行。我们着重从以下几方面加强成本项目核算。
3.1人工费核算。按照分部分项的预算定额，以预算价为主，市场价为辅，与承包班子签订合同，按月预支，按分部分项完成后以合同所定的定额、工期、质量、安全以及场容等验收考核进行结算。
3.2 材料费核算。按照分部分项的材料分析，进行限额耗料，“三材”的高进高出的价差，按照合同规定不高于最高价进行控制，大堆材料的耗用按定额进行分配，分部分项工序完成，及时结清。
3.3 结构件费核算。按照分部分项的预算定额进行控制，分为现场制作与外购，对外购的结构件应特别注意质量以及发票的合法性。
3.4周转材料，低值易耗品费核算。按照 “谁租用，谁负担”的原则入帐。对租用的周转材料不分配差价，并按定额进行控制。
3.5机械使用费核算。核算办法与周转材料费相同。
3.6其他直接费核算。凡是能分清受益对象的直接记入项目成本，难以分清的先归集，再按照预算直接费进行分配到各受益对象。
3.7施工间接费核算。本项目亦采用“谁受益，谁负担” 的原则核算，其核算办法与其他直接费相同。企业的管理费用、财务费用作为期间费用直接进入当期损益，不作为制造成本的成本。
4 项目成本的分析与考核
项目成本的分析与考核是施工项目成本管理的重要组成部分。做好这项工作，将促进工程项目的生产经营管理，提高工程项目的经济效益。
4.1 项目成本的分析。通常以分部分项，工程项目为对象，采用对比分析法、因素分析法进行分析。对人工费、材料费、结构件费以及机械使用费进行量价分析，对其他直接费、施工间接费用进行金额分析，寻找盈亏的主要原因，为决算提供较可靠的依据。
4.2 项目成本的考核。考核的目的是贯彻落实责权利相结合的原则，促进项目成本管理工作健康发展，更好地实现工程项目成本地目标。因此，因从质量、工期、安全完成情况，人工费、材料费、结构接费、机械使用费等的节超情况。按照不同的职能部门，不同的人员的项目成本管理责任制，以不同的工作阶段进行考核，奖罚兑现，以提高全员的工作积极性，提高工程成本项目的降低率，提高企业的经济效益。
5 结语
几年来，我公司实行了施工项目成本管理，不但主要经济技术指标有所提高，而且创优良工程的项目也有所增加。五年来累计完成施工产值83166 0万元。上缴国家税金4158万元，实现利润总额1496万元，创优质工程31项，年均创优率达38% ，连续实现生产安全年，多次被省、市主管部门授予先进单位的荣誉称号。

建设工程项目成本管理（转发）
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提 下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、 控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实 现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一 次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而 结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失 均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必 要，而且必须做好。
1 工程项目成本管理中存在的主要问题
（1） 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理 体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施 工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权 利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目 成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简 单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管 理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技 术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（2）忽视工程项目质量成本的管理和控制
长期以来，我国施工企业 未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质 量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工 程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使 经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量 上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成 本支出，又对企业信誉造成不良影响。
（2） 忽视工程项目工期成本的管理和控制。
工期目标是工程项目管理 三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些 施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深 入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
（3） 项目管理人员经济观念不强。
多数施工企业项目部普遍存在一 种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责 技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门 只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为 了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而 物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本 还是降不下来。
2: 工程项目成本管理对策
（1） 建立责权利相结合的成本管理体制。
对成本管理体系中的每个 部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确 保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本 控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏 一个样，干多干少一个样的格局。
（2） 从质量成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使 4 类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求 的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会 有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大， 随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找 到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面 的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到 设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
（3） 从工期成本控制上要效益
一般来说，工期越短，工期措施成本 越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损 失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况 下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目 内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验 的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本 为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。
（4） 制定先进的、经济合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期 和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情 况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施 工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工 项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不 能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
（5） 落实技术组织措施
落实技术组织措施、走技术与经济相结合的 道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一 般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作 为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计 划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了 保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领 导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员 和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据 措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施 的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据 等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际 上超用”的情况发生。
（6） 组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，如 项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机 械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都 会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前 竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
（7） 完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据 工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办 法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、 有据可查。

浅谈如何进行工程造价管理（转发）
谈到工程造价的管理，我们首选必须明确工程的含义。工程造价就是完成一个建设项目所需费用的总和，即对一个项目的资金投入；其次，我们必须知道工程造价管理的含义，其主要包含了两种含义：
一是工程价格来之不易，在微观上说是生产企业根据市场价格信息，为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价和竞价的系统活动。在宏观上是政府根据社会经济发展的要求，利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控。
二是工程项目投资费用管理，即是为了实现投资的预期目标，在拟定的规划、设计方案的条件下，预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的系统活动。
因此，我们可以知道工程造价管理最基本的内容就是合理确定和有效地控制工程造价。
所谓工程造价的合理确定，就是在建设程序的各个阶段，合理确定投资估算、概算造价、预算造价、承发包价、结算价、竣工决算价；而有效控制就是在优化建设方案、设计方案的基础上在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施，把工程造价的发生，控制在合理的范围和核定的造价限额内。按项目投资控制的一般规律设计概算不得大于投资估算，施工图预算不得大于概算造价，竣工结算不得大于施工图预算。
为了达到以上的两个目的，就必须对工程进行全过程的管理，就建设单位而言其主要可分为四个方面，即决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段。
一、立项决策阶段对工程造价的管理是工程造价管理的始点
在这一阶段对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，认真搜集有关资料，编制工程投资估算等，切实做好项目可行性研究报告，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准。编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，争取项目早日立项。
编制投资估算报告。投资估算编制要有依据。要尽是细致，并力求投资估算尽可能全面，考虑风险，不留制品，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。
要搞好总体，总体规划一经确认，将指导我们各个单位工程的布局和设计，进行总体布局时，应委托专家进行精心设计，并进行必要的技术经济分析。
二、以设计阶段为重点的建设全过程造价控制
研究表明，工程设计费虽占工程建设费用的3%-5%，但一般情况下，它对工程造价的影响超过75%。因此选择好的设计单位是取得优质设计的关键，同时绝不能将设计阶段的工程造价管理工作版面地理解为是设计院的事，不闻不问，相反，应积极设计的全过程，使设计方案既科学又经济，设计应从安全、功能、表准和经济方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，进行多方案的比较和价值工程分析是关键。并对设计概算及施工图预算提出了全面准确的要求，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素，从而保证设计阶段的工程概算不超过决策阶段的投资估算。
在工程施工前，必须组织好施工图会审，使得问题及早解决，避免以后出现造价失控。
三、搞好招标管理是避免投资失控的有效保障
对于施工图预算为基础发包承包的工程，通过竞争确定发包承包价，这就要求进行招标。通过审定以后的标底价，是招标工程的预期价格，同时要求降低造价而一味压低标价，因为这样做会使施工单位感到无利可图，可能在施工中偷工减料，以次充好，降低工程质量，一般来讲，我们在决标时，应选定报价合理的队伍，综合考虑施工队的能力，质量保证措施等其他条件。
通过合理的招标管理，才能使承包方的价格合理可靠，并以经济合同形式确定建筑安装工程造价，实践证明，一份严密、准确的招标文件能很好的保证建设工程合同造价的合理性、合法性，减少改造合同中甲乙双方的纠纷，维护合同双方的利益有效地控制工程投资造价。
四、工程实施阶段对工程造价的管理
工程实施阶段的工程造价管理包括合同管理、施工管理
合同管理对造价控制起着很重要的作用，必须充分理解和熟悉合同条款。一方面要利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要全面履约，以避免索赔的发生。另外，对施工单位不改造或不完全改造约定的义务，可以向施工单位提出反索赔，以减少损失，降低工程造价。
施工管理一方面要督促施工方按图施工，无功能性缺陷和影响质量的情况坚决不作设计变更，如确有必要，由专业预算人员与施工方当时算清应培养的款项，随时掌握额度，避免积压成堆，心中无数。施工过程中不可避免地出现一些图纸以外的工程内容，这必须做好施工记录，为工程结算提供可靠的依据，避免施工方提出不合理的索赔；另一方面建设单位也要与施工方积极配合，协助其搞好施工组织设计，合理安排人、财、物，回忆施工进度，提高工程质量。
建设工程的材料费一般要占整个建安费的60%，控制材料费支出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。因此必须掌握材料价格信息，选择物美价廉的供应来源，以达到降低工程造价的目的。
总之，在工程施工过程中，一定要按基建程序办事，尊重科学，不能搞连带建设，随意增加设计内容，以免带来工程造价的上涨，力争将工程预算控制在设计概算以内。
五、竣工结算
在做好了前面四个方面以后，竣工结算只要全面汇集在工程建设过程中实际花费的全部费用，编制竣工决算，审核工程预结算，剔除其中多算工程量、高套定额，高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用，使预结算真正体现工程实际造价，这也是控制工程造价不可忽视的环节。
综上所述，工程造价管理是个动态过程，是围绕合理确定和有效控制工程造价这个基本内容，采用全过程全方位管理。采用技术经济相结合的有效手段，主动控制，最大限度的提高建设资金的投资效益。