项目管理实践入门初探（二）

3． 项目的计划阶段：一直以来，我都把计划阶段作为项目管理的重点来对待，但我觉得计划并不是一张漂亮的WBS或者网络图，而是一张能够付诸实施，项目成员认可的导游图，在项目计划阶段，首先要做的是根据项目章程所定义的项目目标和主要提交物，制定项目的工作分解结构（WBS），然后根据工作包的工作量（work effort）和关联关系（Dependency）来安排项目的进度，在此基础上对整个项目存在的风险进行评估，然后为项目的活动安排相应的人员，并获得项目成员相应的承诺，接着要确定项目的变更管理流程，最后根据WBS，进度计划，风险确定整个项目的成本，并且形成项目计划书提交给项目发起人以及项目关键干系人进行审批和确认。本阶段的主要提交物是项目计划书，确保项目计划的可行性，同时获得项目发起人的签字确认。下面我将从项目计划阶段的规划方法、主要检查列表、关键控制点、流程的每个环节、项目计划阶段主要的会议及项目计划阶段的主要模板展开讨论。

首先让我们来看一下项目计划阶段的规划方法：

（1） 项目计划应该做长期计划和短期计划的区分，针对一周到两周时间的任务做出详细的规划，而对于两周以后的计划只需做出指导性的规划，不用太细致，日后再根据计划的变动，做相应的调整和细化（长期计划和短期计划相结合）；

（2） 项目计划的确定可以采用目标管理法（Management by Objective），强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先项目经理根据项目的章程把项目整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种自上而下结合自下而上的参与式管理需要项目成员很强的参与意识，因此可能带来效率低下，效果不好的问题，因此项目经理需要把握好目标管理法的尺度，根据不同的情形作适当的调整；

（3） 在项目计划制定的过程中采用5W2H（What, Why, Who, When, Where, How， How much）的方法来确定计划的合理性；

（4） 在项目计划会议上经常采用“头脑风暴”（Brainstorming）的方法来充分调动项目成员的积极性，主要用于风险的标识和WBS的制定等。


计划阶段的关键控制点在于项目计划书（Project Plan）和项目成员的承诺（Commitment），具体如下：

（1） 项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及变更管理流程。

（2） 在进行项目的任务分配时，最重要的是获得项目成员的承诺，如果他无法做出承诺（可能刚进公司），也需要规定任务完成的期限（Deadline，压力产生动力）。


计划阶段涉及到的主要事项：

（1） 制定项目工作分解结构：根据项目的目标和项目的主要提交物对项目进行分解，形成工作分解结构（WBS），同时为WBS制定WBS字典（WBS Dictionary，详细解释工作分解结构中每个工作包Work Package），其主要提交物是WBS和WBS字典。分解工作结构需要遵守如下规则：

a) 确保能够充分使用范围、时间和成本进行定义。

b) 确保能否把职责赋予一个成员、一组成员（指定负责人）或者一个组织单元（指定负责人）。

c) 确保能够进行进度和成本评估。

d) 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性。

而WBS字典可以包含工作包的代码（WBC），工作包的描述信息，工作包的进度信息，工作包的约束信息等等，WBS字典从经验的角度出发，我觉得没有必要包含PMBOK所规定的所有内容，有一点比较重要，那就是WBS字典能够表达出工作包所要做的事情就足够了。


同时在制定WBS的过程中，需要排除跟其他项目有重复的工作，确保项目工作的可重用性；最后根据WBS回溯分析项目目标，确保工作包（Work Package）所完成的工作最终能实现项目目标，如果发生偏差，需要检查什么原因引起，或者是WBS不合理，或者是项目目标根本就无法实现，然后对它们进行校正；如果需要对项目的目标进行校正，难度相对比较大，因为你必须说服项目发起人或者项目关键干系人关于项目目标的不切实际。

（2） 项目进度安排：项目进度安排主要确定的是项目的整体进度计划，其主要提交物是项目进度计划书，项目进度计划书包含甘特图（Gantt Chart）、网络图（Network Diagram）、里程碑图（Milestone Chart）、里程碑列表（Milestone checklist）、关键路径图（Critical Path Chart）和关键路径列表（Critical Path checklist）。


在项目进度安排中，首先你需要确定单个活动的工作量（需要多长时间），在确定工作量不要为单个活动考虑管理储备（Management Reserve），而是在风险管理计划中从整体来考虑管理储备，采用自下而上（Bottom-up）的方法来估计整个项目的历时（比较精确），当然也可以采用根据以前类似项目的信息对项目的历时进行量级的评估。


接着确定活动间的关联关系（活动的先后顺序），确定每个活动的前置活动，并确定前置活动与该活动的关系（FS，SS，SF，FF）；然后在这基础上，绘制出网络图（Network Diagram），根据网络图和WBS确定项目的里程碑（Milestone），形成里程碑图（Milestone Chart），并建立里程碑的检查列表（Milestone checklist），一般来说，里程碑的实现通常都伴随着一些重要文档和一些主要提交物的实现，在启动阶段，项目章程的产生可以作为一个里程碑，但是由于项目计划是在项目启动阶段后发生，因此实际上并不是一个里程碑，在计划阶段，项目计划书的确认也可以作为项目的里程碑，在执行阶段，通常可以根据项目的性质和大小划分4-10个里程碑，在结束阶段，项目经验总结会或者项目验收可以作为项目的里程碑。


然后根据网络图确定关键路径（Critical Path，项目完成的最短时间，为了确保项目的按时完成，必须确保关键路径活动按时完成），形成关键路径图（Critical Path Chart），并为关键路径上的活动创建检查列表（Critical Path Checklist），便于进行跟踪。


然后必须根据项目的目标对项目进度计划的可行性进行分析，确保项目的进度计划能够满足项目目标的按期实现，如果项目进度计划所确定的项目最终完成时间超出在项目章程中所规定期限，那么就需要对项目进度计划进行重新评估，主要考察对象是关键路径上的活动，检查这些活动是否存在并行（Fast Tracking）的可能性，或者是否可以通过平衡成本与进度的方法（Crashing，例如增加人员）来加快项目进程，这时候需要考虑并行以及平衡成本与进度方法所存在的风险；如果最后还是无法按项目期限完成，只能跟项目发起人和关键项目干系人协商。


最后提交给项目发起人和项目关键干系人进行项目进度计划的确认，形成项目进度计划基准线（Schedule Baseline）。

项目管理实践入门初探（三）

（3） 建立项目资源计划：建立项目资源计划就是确定项目的人员和材料等的需求，产生资源计划书，并获得项目人员的承诺，其主要提交物是项目资源计划书，项目资源计划书包括了资源需求列表（Resource Requirement List）、项目组织结构图（Project Organization Chart）和RAM（职责分配矩阵）。


确定资源需求：在建立项目资源计划中，首先项目经理与核心技术团队进行讨论确定资源需求，资源需求主要包括人员需求（Human Resource Requirements）、材料需求（Material Requirements）和设施需求（Facility Requirements）（一般项目主要从人员需求和材料需求考虑）形成资源需求表格（Resource Requirement Form），并根据WBS的工作包的技术需求和进度计划来评估资源需求表格的合理性，最后形成确认的资源需求表格。本步骤的主要提交物是资源需求表格。


获得项目资源：一般来说，材料资源相对比较容易获得，而人员需要项目经理与相关部门的负责人进行协商，主要考虑人员的可用性、以往经验、个人能力和熟练程度（如果有第三方厂商的参与，这一点需要特别的重视），此外在跟他们磋商时还需要充分考虑储备（Contingencies），从而为项目争取到最好的人员；对于大项目，项目经理还需要考虑备选人员，以防项目中人员的调动等突发事件。本步骤的主要提交物是项目人员通讯表（Project Team Directory）。


建立项目资源计划：资源计划（Resource Plan）包括了人力资源计划（Human Resource Plan）、原材料计划（Material Plan）、绩效考核标准和项目组织结构图（Project Organization Breakdown Structure， OBS），其中人力资源计划是本步骤的重点，项目经理需要根据人力资源需求，制定职责分配矩阵图（Responsibility Assignment Matrix），确定人员的角色和职责，并形成项目组织结构图，然后根据公司的绩效考核标准制定项目的绩效考核标准，最终形成资源计划书，并提交项目发起人和关键干系人进行确认签字。本步骤的主要提交物是项目资源计划书。


更新项目进度计划：根据资源的情况，调整项目的进度计划，更新项目进度基线和成本基线，形成更新的项目进度计划书，并提交项目发起人和关键干系人进行进一步的确认。本步骤的主要提交物是更新的项目进度计划书。


获得成员的承诺：项目成员需要对其需要完成的任务做出相应的承诺，从而为项目的完成提供信心的保障。

（4） 项目风险计划：风险指的是不确定的事件和条件，如果发生，对项目目标产生正面的或者负面的影响，因此风险不仅包括威胁（Thread），也包括机会（Opportunity），项目风险计划主要目的是最小化负面影响发生的可能性，最大化正面影响的可能性，而制定风险管理计划主要从项目的技术（例如新的或者未经测试的技术，技术专家的可用性等）、进度（资源的可用性，没有充分的计划，进度的约束条件，项目活动的关联关系等）、财务（资金和预算，预算评估的准确性以及原材料的成本变更等）、法律（版权，政府的政策以及合同的不确定性等）以及其他的外部因素（例如市场变化，客户决策等）来考虑项目存在的风险，分析风险发生的可能性和影响，确定风险的优先级，并制定出相应的响应措施，从而形成风险管理计划。


在项目风险计划制定的流程中，首先可以通过Delphi或者头脑风暴的方式来标识出项目的风险，确定其有效性（不要被风险的表象迷惑），并对其进行分类，从而形成风险检查列表（Risk checklist），在标识风险过程中，需要特别注意项目章程中所提到的约束条件和假设条件，往往它们也是风险的主要来源；又可以通过对公司进行SWOT分析也可以获得一些风险；此外还可以通过鱼刺图（Cause-and-Effect Diagram）和流程图获得一些风险；


然后对风险列表进行分析，主要分析其发生的可能性等级及其影响等级（可能性和影响等级都可以分成五级，例如可能性分成五级：很低，低，中等，高，很高），形成风险可能性-影响矩阵（Risk Probability-Impact Matrix），并根据公式：优先级等级=可能性等级*影响等级来排定风险的优先级（最终的优先级可以按顺序排列，也可以分成五个等级：很低，低，中等，高，很高），另外如果考虑到风险的重要性，可以根据公式：优先级等级=可能性等级*影响等级*权重因素，最终形成具有优先级顺序的风险检查列表（Prioritized Risk Checklist）；


然后就需要对风险检查列表制定相应的响应计划（响应计划就是为最大化实现项目目标的机会和最小化实现项目目标的威胁所需要采取的行动计划），在制定响应计划的过程中，对于存在的风险，针对项目发起人和项目关键干系人对风险的忍耐力（Tolerance）可以采取规避（Avoidance，通过排除风险发生的条件使得风险无法发生，例如不参与风险大项目的竞标）、减少（Reduction，通过降低风险发生的可能性或者风险在发生情况下的影响来降低风险的影响，例如明晰需求）、转移（Transference，把风险所带来的后果转移给第三方，例如合同和保险）和接受（Acceptance，意识到风险，并且愿意接受风险所带来的后果，例如制定应急计划和应急储备），然后对所采取的响应措施进行评估，主要考虑包括：

a) 如果风险发生了后实施响应计划，可能性有多大？会发生什么情况？是风险被排除了还是依然存在（Residual Risk）还是产生新的风险（Secondary Risk）？

b) 风险的响应计划会影响到哪些工作包？

c) 风险的响应计划是不是最佳的？

d) 风险的响应计划是否会影响到时间和进度？


接着需要考虑风险的应急计划（Contingency Plan）和储备（Reserve），应急计划主要规定如果风险了发生可以采取的另外一种方法；而储备可以分为管理储备（Management Reserve，主要针对known-unknown和unknown-unknown类型的风险规定额外的时间和成本，不计入进度基线和成本基线）和应急储备（Contingency Reserve，主要针对known-known类型的风险而规定的时间和成本，计入进度基线和成本基线）；


最后根据风险列表、响应计划、应急计划和储备形成项目风险计划书，并提交项目发起人和项目关键干系人进行审核确认，最终还要并入项目计划书。在风险计划书产生的同时也要产生风险跟踪单（Risk Trace Log）。

:victory: :lol 谢谢楼主分享！

楼主以自己的亲身经历来告诉我们大家在项目管理中要注意什么，该怎样思考，又该怎样做，真是好好啊