首先对于进度范围的理解，对于不同公司范围也不同，根据项目周期及参与时间分。第一是开发商，这里就要提出开发周期的概念，开发商是从那地前就要进入角色，把一些规划和概念设计的工作尽量前置，这样为后续节约时间；立项后是前期进度，从拿地到你拿到施工许可证，这里需要配合最多的就是内部的规划设计部门，所以前期进度穿插设计进度，设计进度要考虑保证前期各阶段报批，又要考虑马上进行的招标工作，所以往往在这个阶段设计很忙碌，而且被打的很凌乱。这就是尽可能得压缩前期进度，为什么呢？因为在做IRR（内部收益率）分析的时候就会发现前期计划压缩对你的贡献有多大了。接下来施工进度了，在甲方的计划里要有一个很重要的内容就是招标计划，这就需要设计计划，预算部门的招标计划配合了，对吧。招标计划，早或者晚都不好，分包或者设备过早进场你是需要拿钱的，太晚又影响进度。下面说施工计划，这里要快了，估计你的总经理要使劲催你了，因为你销售以后，应该是封顶了银行才能放款吧，这是也就是你的初始投资回来了，也就是影响你的IRR了，所以作为工程人员要明白在什么地方要快，要满足你们的整个项目目标。
接下来施工阶段进度的影响，大家都知道与质量进度啊、成本啊有关系，相互矛盾，但要知道取舍，你想要的是什么，既不是全国的质量样板也不是深圳速度，我们要的是项目的成功。因此互相支持、妥协，要的是很好而不是最好，相对而言。施工计划中我觉得还是应该有个很详尽进度计划，包含各方进场，施工流程，关键路线，工期安排。这样可以看出相互衔接、问题的所在，也可以指导各方人员，资源的配备。从而梳理好计划流程。从而能解决安全（比如说竖向施工，内外施工交叉），质量（合理的施工周期、间歇，很好的交叉避免成品破坏），成本（各方对人员资源的安排）等等吧。
施工方的进度考虑，在合约的框架下，当然是用最少的人、最短的时间成本是最低的，但既然同做一个项目，最主要的是要有配合的精神，否则都很难做下去。

从我2年来在房地产公司的经历来看，有一句话值得好好思考“砍柴不误磨刀功”，很多时候，公司都会要求强进度，但是往往因为个别方面没有考虑周全，导致的返工反而会延误工程的进度，同时，对工程的质量也是很大的考验，另一方面，施工单位、甲方人员都因为抢工导致的失误增加了工作量，得不偿失。

进度控制工程项目管理与施工管理不同，谢谢费心了！

进度控制是项目管理三大控制之一，可见地位举足轻重，切不可本末倒置啊！

进度压力是显性的，可度量的，一般先于质量问题爆发，所以很多时候会为了进度而妥协质量
质量压力在前期是隐性的，往往累积到后面才爆发，一般是在交房时面临客户的大规模投诉，导致品牌受损
对于房开项目，进度涉及利润，而质量才是根本，因为产品最终是要提交给客户来检验的
进度控制关键在于预判能力，发现进度可能滞后时果断采取措施处理
而不要等到火烧眉毛了才来赶工

严格按图纸和合同来办.

我们公司要搞考核，确定考核制度，对人员的工作水平分类，正好可以借鉴

进度控制，我认为更多是计划管理。无论是开发商还是施工企业，首先应该有一个目标就是项目的交付时间是什时候，以此按照科学的可行的而合理用时反推至各分部分项需要完成的时间，简单说就是在开工之前，大家一定要有一个共同的，合理的总进度计划，这个计划的制定肯定是要在满足质量的前提下进行的。如果我们每一步都严格按照计划的步骤去实现，则将不会出现所谓的赶进度丢质量的现象出现。如果出现则说明你制定的计划不可行或者在实施时走样了，前面的工程耽误了，后面必须要赶工才行，比如主体施工时正常的情况是7天一层，且施工质量也能保证，但是由于人工啊、材料等的耽误，导致前面15天一层，你说最后不敢工能行吗，好，赶就赶成4天一层了，这样的质量能保证吗？所以进度控制最重要的就是计划控制。一旦步调一致，质量、进度绝对会产生最大效益的

个人感觉，要进度的话质量就难免有很多缺陷，
还有就是资金要到位

大家说的都有道理。尤其是质量的隐形压力跟工期的显性压力的提法，本人第一次听说。