海外经营，喜忧参半，总体上讲，前方经营自主权大的做得好，前方经营自主权小的效果差，本土化强的做得好，国内色彩浓厚的效果差。由于国内外所处环境各异，看问题所站角度不同，受控的制度与体系不一，管理的过程中前后方经常会有矛盾和碰撞，这都是正常的现象，因为在千差万别的国际市场中，谁也弄不出一套放之四海而皆准的管理办法。 总体上讲，总部对海外管理的原则化与极简化，处理问题时换位思考，让海外灵活机动，是实现共同目标与共同价值的有效手段。 既然海外是授权经营，那就给海外有独立断事的权力。如果总部死搬教条，坚持要求海外按国内做法行事，只会加剧内外矛盾，撕裂内外情感，抵消经营合力，降低经营效果。

总部与海外机构常见的一些矛盾

我们对外承包企业海外经营国内管理存在着一些普遍矛盾：

一是总部不放心海外，希望多管一些，最好能够控制住。海外不信任总部，希望放开一些，多一些自主权；

二是海外开拓前期总部对海外的成功存在疑义，支持也不那么坚决，海外成功之后，总部又都希望表示自己对海外的关心，人人都想插一手，让海外喘不过气来；

三是管理人员在总部工作时，喜欢站在国内的角度看问题，一旦出国，便又站在海外的角度看问题；

四是总部考核海外喜欢与内部机构进行比较，而海外机构希望绩效考评以市场中同类中资企业作为参照；

第五，总部希望海外将“符合自己的规矩”放在首位，海外希望把“机构合当地的法”放在首位；

第六，总部希望从风控的角度给海外设立红线与底线，海外希望按照市场规律制定经营手段与方法；

第七，总部员工的提拔与晋级总是优先于海外，海外辛苦拼搏的人大多只能原地踏步；

第八，总部国际化人才的数量与素质，总体上讲都比海外差，可是总部却又管着海外，经常让海外感觉到是“外行在管理内行”；

第九，总部一直觉得海外人才缺乏，感叹“选不到、派不出、干不久”，可海外市场上到处都是人才，只是因为受条件的限制而不能受聘；

第十，总部鼓励外派员工扎根海外、长期发展，外派员工又因为家庭及职级问题而难以长期坚守。

海外经营与国内对海外的管理，很多时候好像是需求与供给的错位， 海外想要一个梨，而国内却是给一个苹果，又如人患了胃病，开到的却是脚气药。久而久之，形成了内外的互不信任和猜疑，这是海外经营的大忌。

海内外经营管理存在的困难

海外经营，无论是老牌的央企或国企，还是新近出海的二三级企业，从国内转战海外是非常不容易的，尤其是部分企业还带有一定程度的行政色彩，要转换到市场角色，还有一定的困难，这些困难主要体现在：

就市场环境而言：

（1）对外部情况不熟悉， 没有朋友，缺少网络，两眼一抹黑，经常是向前走是错、向后退也是错，有点束手无策的感觉；

（2）内外打法不一样， 有力使不上劲，国内总承包体系的系统力量强大，资源也配套，总包做管理和指挥就行，而海外没有体系，资源也不配套，项目组织管理“东不成西不就”，尤其是小班级作业，需要直接管到工人，更是不知所措，越想用力，越有“拳头打到棉花上”的感觉；

（3）语言文化不同， 与当地人缺少默契，国内出发前无论语言水平多么高，出国后由于文化背景及习惯做法不同，与当地的沟通始终是个不小的障碍，很难融入到当地社会，除了前十几分钟就事论的交流之外，再也找不到共同的语言，更不用说生活中的喜见乐闻。

就机构管理而言：

（1）人才缺乏， 尤其是领军人物缺乏，群龙无首，工作起来没有方向感，像无头苍蝇天天瞎忙但没有实质性的成果收获；

（2）没有适用的海外体系， 管理不顺，由于每个国家市场均不相同，没有人能够制定出“一国一策”的管理办法，经常是管理在内部打转，重复工作多，有效的管理并不多见；

（3）国内外互相摩擦，内耗大， 所有政策的宣贯都是国内的样本，而这些宣贯又深入不到当地员工群体中，而且很多东西还明显是违反当地法律法规的，这些表面工作和形式主义的内容，并不能够促进海外经营管理。

就总部管理而言：

（1）海外经营确实比较复杂， 不同的国家需要不同的政策，要对市场进行分类，有针对性的提出《市场管理办法》，这是一件非常不容易的事情，至今没有哪一家企业能够提出有效的分国别市场的《机构管理办法》；

（2）国别市场研究不透， 不能够制定切合机构实际的考核标准。正如前面所述，绩效差异既受能力差异的影响，也有市场机会差异的影响，如何评估这两种差异，确实不太容易；

（3）由于对海外的肤浅认识， 国内相关部门无力解读海外经营的政策性文件，拿不出可操作的实施细则，往往是上级文件说原则，对口管理部门还在说原则，使得文件无法表现出其应有的指导意义；

（4）总部不能够提供足够的业务支撑， 由于总部对海外经营可出的“牌”不多，管理过程中往往是对海外提要求多，实际支持少；

（5）总部对海外管理缺乏抓手， 该管的事没有人管，不该管的事大家都在管，有难度的事没有人管，容易的事大家都在管，担责任的事没有人管，有名利的事大家都在管。

海外经营管理究竟应该怎么做

找出问题不同于《厚黑学》中所说的“补锅和锯箭”，而是为了治病求人，海外经营管理的问题不在哪一方，总部与海外机构均需要自我检讨，切实地担起自己应负的责任：

就海外机构而言：

（1）需要做一个“孝顺的儿子”，资产纽带关系决定了机构和总部的母子关系，所以， 海外机构无论地处何处，都需要对总部对祖国绝对的忠诚， 服从总部的协调管理，这是海外经营的首要遵循；

（2）在东道国做一个守法的公民，走本土化路线，合法经营，追求阳光下的利润，这是海外机构在东道国市场的基本遵循；

（3）做一个精明而又厚道的商人，在商言商，获得经营利润是我们出海经营的基本目标；

（4）做一个负责任的企业，对员工负责，凝聚内外员工力出一孔、利出一孔是做好企业的基本责任；

（5）做一个客户喜欢的企业，帮助客户成功而使自己成功才是真正的成功，走别人的路让别人也有路可走，才能为自己留下后路；

（6）做一个让对手尊重的机构，商场既无永恒的敌人，也无永恒的朋友，立足长远，低调做人，不计较一时的得失，赢得光明正大，输得心服口服，才算是真正的赢家；

（7）做一个友好的使者，为两国友谊栽花除刺，成为连接国内外的桥梁与纽带，成为传递友谊的使者，追求经济效益与社会效益的统一；

（8）做一个济贫救困者，获取利润，适当地回馈社会，你把社会当亲人，社会才能把你当自己人。做到以上几点，总部放心、员工开心、客户放心，机构发展才能够称心。

就总部管理而言：

（1）如何做一个“贤惠的婆婆”，以宽容的心态对待海外机构，少挑多帮，换位思考，谨言慎行，海外需要时站出来，海外不需要时不打扰，不干扰，少掺和不搅和是管理海外最聪明的做法；

（2）顺其自然，减少纠缠，别在管理上面层层加码，让海外疲于应付，让无为而治成为海外管理的主旋律；

（3）理顺关系，厘清管理界面，给海外一个宽松的经营环境，让海外机构全心全意地依照当地法律办事；

（4）深入研究海外市场，做好机构定位与总部自己的定位，对海外管理聚焦在经营目标与方向性的问题上，日常事务尽量简化，让海外机构独立运转，各行其是、各司其职；

（5）为海外挑选良才，做好授权，让派出人员在目标市场上施展拳脚，充分行使经营与管理权力；

（6）加强自身素质建设，引进高素质人才，只有当总部技高一筹的时候，海外机构才能服服帖帖，靠行政立威的海外机构管理是不可持久的；

（7）当海外机构面对问题的时候，勇敢地站出来承担责任，为海外争取更多的政策支持，将总部建成海外之家。

总部要能够做到这些，海外便有一个宽松的环境，心无挂碍，一心一意地面对市场，心情愉悦地面对挑战。

海外经营管理是一门实实在在的学问，来不得半点虚假，栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花，结果会证明一切！和世间万物一般，海外经营讲究因果报应，结善缘、种善因、得善果，家和万事兴，总部如果能够在海外经营中成为及时雨，海外机构一定会还回一个满天星，海外机构在市场上广结善缘，经营过程中必得良人相助。