为什么要实行项目模拟股份制？

项目模拟股份制是以项目分红为核心内容，具有覆盖所有员工、覆盖各个项目、分红不封顶的特征，强调以发挥员工的积极性和创造性为主要目的的一种管理机制，它是实现项目公司化管理的重要载体。 建筑企业为什么积极探索实行项目模拟股份制呢？

▌1.  让员工做自己的股东

项目模拟股份制的主要目的是为了调动项目团队的积极性，提高项目效益，让员工成为项目股东，实现企业、员工及社会的多赢。项目模拟股份制遵循自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的原则，风险抵押金必须在签订承包合同后规定的时间内如数缴纳，否则不予兑现。 项目模拟股份制的实质其实是对项目分红的一种模式创新， 是企业对项目所实现的超额利润的一种再分配，为达到提高员工参与度、增强员工归属感、深化员工积极性的目的，强调员工为自己干活。

项目模拟股份制就像一种粘合剂，把项目管理团队紧紧地凝聚在了一起。它使员工取得了项目股东的身份，真正成为项目的主人，过去是“要我干”，现在是“我要干”；过去是“火车跑得快，全靠项目经理带”，现在的项目部成了“和谐号”动车组。

▌2.  让管理走向精细化

项目模拟股份制使大家成了利益共同体，呼唤着管理的科学、规范。通常项目班子由项目经理、总工、生产负责人、商务经理组成，四名成员各负其责，项目经理负责项目的全面工作、对外的各种关系对接及协调工作、付款；总工负责项目的质量和技术工作、协助项目经理进行材料采购及其他工作；生产负责人负责项目安全、进度、劳务及机械结算；商务经理负责项目各种合同的审核工作，项目成本预算及计划的编制工作,提供已完工程报量数据,配合项目经理做好成本分析等等。

项目模拟股份制同时也呼唤着项目管理的公开、透明。 像股份制公司一样，项目现场主要的管理办法、作业队伍的选择等重大事项经班子开会讨论统一意见后，再实施。人工费、租赁费、合同、结算、付款由项目经理、生产负责人及商务经理签字，材料采购合同、结算、付款由项目经理、总工及商务经理签字，项目备用金由总工负责管理，经项目经理、商务经理及生产负责人签字后方可使用；招待费由项目经理、总工及生产负责人签字后报公司领导。

项目模拟股份制的推行也促进了管理向精细化延伸。为了能够获得更多的超额分红，项目部从上到下都会进行严格的成本控制，在严控成本的同时也能做到高质量、按时交付，这为项目利润的提高提供了更多的可能性。

做好项目模拟股份制需重点关注哪些问题？

▌ 关注点一：合理评估分析适用条件

项目模拟股份制是开展管理创新，推动精细化管理，提升业主、企业和员工满意度的好模式，但它不是万能钥匙，不可能解决所有问题，同时，由于不同企业的体制、外部条件和具体情况都不尽相同， 推行项目模拟股份制的方法、程序、力度也不可能相同。 有的国企可能存在体制机制方面的问题，一些股份制企业可能存在股东们的思想不统一的问题，这些都考验着企业决策者的胆略和智慧，原则上，项目模拟股份制可适用于各类所有制企业，但推行项目模拟股份制必须仔细评估适用条件，只有结合企业的内外部环境，因地制宜制定适合本企业的实施方案和细则，才能找到符合企业实际的项目模拟股份制道路。

▌ 关注点二：明确改革宗旨

项目模拟股份制实际上是分配机制的改革，主要目的是通过项目超额分红让员工共享企业的发展成果，实现共同富裕。很多企业都提出了“让一部分员工富裕起来”的同时，还要实现“带领全体员工共同富裕”的目标，推行项目模拟股份制为实现从“财聚人散-财散人聚-财聚人聚”的转变提供了路径，使企业员工的向心力、凝聚力和战斗力不断增强。

▌ 关注点三：建立健全相关配套制度

为实现项目模拟股份制推行、实施的成功，相应的配套制度是不可或缺的，一般至少包含以下制度：项目独立核算制、周转材料市场化运作制、赋予项目独立对外协调的权利、实行材料采购价格双重控制制度、调整用人制度、健全培训制度。

▌ 关注点四：以点带面，逐步推广

项目模拟股份制很难一次性做到在全公司范围内的普及，以点带面、逐步推广是实施项目模拟股份制的必经阶段。建立项目模拟股份制项目试点是推行的探路石，通过对制度、创新、考核指标等方面的不断探索、总结、修正，项目模拟股份制将会越来越符合企业的实际情况，契合度也会越来越高，经验越来越成熟。

实行项目模拟股份制存在的问题？

前文提到了项目模拟股份制的含义和实行项目模拟股份制的目标以及优势，但项目模拟股份制并不是没有缺点的，以下几个缺点是很多企业在推广项目模拟股份制过程中经常面临的问题：

兑现时间长，留住人才比较困难。 由于在项目施工阶段，员工只是拿工资，无法享受到利润的刺激，要拿到风险分配，短则在工程竣工3个月后，长则3、5年，所以就会有人产生是否能兑现的怀疑情绪，再加上员工工资本就不高，这样模拟股份制的吸引力就有限了。

由于分配是在工程结束后有盈利的情况下进行的，而对工程实施中的控制就比较弱， 直接带来的问题是工程的成本、进度、质量无法实时管控， 造成成本高企、质量隐患不能消除在萌芽中。

项目结束后，对项目过程中出现的问题不能及时进行反思，并从反思中提升管理水平。毕竟工程一结束，项目部就不复存在了，这对提升管理水平是非常不利的。

如何实施项目模拟股份制？

基于项目模拟股份制中存在的种种问题，对于建筑企业实施项目模拟股份制，笔者建议：

▌1.  进行节点考核及节点兑现

用绩效考核和节点兑现来全面控制项目的成本、进度、质量、安全，并通过绩效考核来提升工资水平，以留住人才。

▌2.  全过程跟踪审计

在项目实施的各阶段对项目的各方面进行审核，一来是为提升项目的管理能力；二来是为了确定实际是否有盈利，盈利了就要兑现，亏损了就要扣风险金。

▌3.  调整项目管理构架

很多企业的管理思路常常局限在“管”上，以为只要管好就行了，所以通常会制定各种规章制度，并希望其能发挥好的作用，但经过一年半载后检查会发现这些规章制度有的未被执行，有的执行过程中严重走样，而企业极少会去认真反思和检讨，而是简单地将原因归结为执行力问题，而后陷入“制订制度-执行走样-制定制度”的怪圈。

造成问题的原因更多是在思想层面， 项目经理更多的是在疲于应付各类问题，对质量、进度、成本、安全之间的关系认识不到位；对建设方、监理方、劳务方之间的关系也认识不足。在企业层面，需要认真梳理：建设方在想什么？建设方的关注点在什么地方？员工的关注点在什么地方？工作为什么难以开展？原因更多还是三方主体缺乏共识，而要达成共识就需要多沟通，在思想上达到一致性，这样在开展工作上的阻力就会小很多，更容易在质量、进度、成本、安全上找到最佳的平衡点，实现多方共赢。

▌4. 改进民工班组管理

民工班组看似跟模拟股份制无关，但其实不然。现在的建筑业使用机械越来越多，但也还不能完全取代人工，而且机械也需要人来操作。民工班组是保证工程质量、进度、安全、成本的活跃因素之一，现在的民工是手拉拉杆箱、低头玩手游和微信的一代，过去靠物资激励能解决一切问题的方法不再奏效，他们的思想与父辈们已经完全不同了，企业应当增加非物质层面的激励。