大商务管理体系是怎么回事？为什么中铁、中建、中交都推行？来看此文

? ? ? 大商务管理体系是怎么发展来的？大商务管理体系的概念应该是起源于中国建筑集团。

大商务管理体系是怎么发展来的？

大商务管理体系的概念应该是 起源于中国建筑集团 。

2015年，中建八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念。

2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用：

中建的其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，都有再官网提到过大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及。

为什么是在 2015年前后几个工程局都提及大商务管理？

中建的大商务管理体系与一个人有关系，这个人便是曾任中建五局局长/董事长的 鲁贵卿 ，下面是鲁总的履历。

（图六）

鲁总在接手中建五局的2012年，五局是中国建筑中唯一亏损的工程局，资不抵债。鲁总执掌中建五局十年期间， 中建五局业绩增长达到85°增长曲线 ，细节详见下面的增长曲线以及增长情况说明（摘录自鲁贵卿《项目管理实论》）。

2014年12月至2017年2月期间，鲁总任中国建筑股份总经济师。大家可以从上面各工程局推行大商务管理体系的时间节点，都是在2015年3月以后的时间，正好是鲁总在中建股份主持工作的时间。

鲁总在五局期间，主导创建了工程项目成本管理“方圆论”，这套理论在鲁总著作的《工程项目成本管理实论》中有详细的阐述。

中建五局的成功是因为有鲁局全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照“方圆论”迭代而来的。

中建八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和二局董事长期间也大力的推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任八局董事长之前一直是八局的总经济师有关。

根据现有资料，相比中建，中铁、中交等大型央企发展大商务管理体系相对要晚，应该在2020年以后的事了。

大商务管理理念是什么？

大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。

“大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。

在项目层面，“大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。

与传统成本管理相比，大商务管理有哪些突出特点？

简单来说具有以下四个突出特点：

● 突出市场竞争。综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。

● 突出价值创造。研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。

● 突出目标责任。突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。

● 突出风险防控。从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。

大商务管理如何落地？

（一）大商务体系是一把手工程
大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变，同时组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。

（二）大商务体系理想的组织架构
组织架构的设计应该 科学、简练 ，避免多头管理。
以中建五局为例，其项目管理体系采用的是集团、分/子公司、项目经理部三级管理架构，采用模拟分权式或矩阵式的组织架构模式。

（三）资金管控

对于企业与项目之间“两个中心”的定义， 企业是利润中心、管控中心，项目是成本中心、生产中心。 要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。除此之外，公司应该全面把控项目资金的收与支，资金要收归公司统一账户统一管控，实现资金实行集团/公司统一收取、统一支付、统一调拨管理，设置资金预算管理委员会，由财务部牵头，商务部、（物资部）等部门配合，总会计师把关，总经理/董事长审批。原则上每月支付一次，集中支付的时间。集团支付原则：项目款项专款专用，项目收款扣除上缴率、税务费用，项目行政开支及管理人员工资、水电费等，原则上先保证劳务费用支出，根据项目规模，项目必须在集团账户保证有一定的应急资金，如：小型项目200万，中心项目400万，大型项目600万等，用于应付群体性事件或者年关后的启动资金等。资金使用也是有成本的，项目借用公司资金需要支付内部利息，项目长期在公司有余额也要计算内部收益。除了组织架构需要科学合理外，还需要严格合理的把控资金，体现出企业是：利润中心、管控中心。

（四）合理的激励机制、严格的考核机制

一个组织需要有良好的激励机制，“激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即 助长性和致弱性 ，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（五）大商务管理的意识

1. 风险防范意识

2. 现场签证、索赔意识

3. 总包合同履约意识

（六）三个关键人物

究竟要不要“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”？虽然我们强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。 项目经理、商务经理和总工 形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。

项目经理 是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。

总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。

大商务管理体系 核心是商务 两个字，因此 商务经理 是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。

（七）管理效益与结算效益的责任划分

对于管理效益与结算效益的划分不宜太严格的区分，管理效益对应的是二次经营，结算效益对应的是三次经营，要 做大二次经营，做小三次经营 ，二次经营中过程索赔、现场签证没有做好，原始资料搜集积累不齐、质量不高，寄希望到结算中（三次经营中），恐怕难以回天。因此公司尽量保证项目团队的稳定，将结算效益与管理效益合并奖励，可以大幅减少三次经营的成本，降低项目的整体风险。