最近这几年，“工程总承包”这五个字很热， 热到国家、地方层面连续出台了多个文件推动工程总承包业务的开展、热到不管是设计院还是施工单位都在谈论要不要开展总承包业务、热到不管是高层领导还是中层干部（甚至是基层员工）都在探讨如何管理总承包项目！

工程总承包在我国实际上已经推行了三十多年（从上世纪八十年代就开始了），这三十多年的过往，就是像一部电视剧，涌现出一批管理成熟、经验丰富、队伍稳定的明星企业，大家争相取经，顶礼膜拜；有红花就必有绿叶，更多的企业则历经曲折、交了学费、成了配角、跑了龙套、甚至一蹶不振。从现阶段来看，在形势一片大好（不是小好）之下，笔者看到的是不管企业规模大小、能力强弱、经验有无，都在跃跃欲试，与2015年全民炒股有异曲同工之处， 在此之下，我们更需要进行一下“冷”思考——工程总承包究竟在承包什么？

当然，在这边，我们的工程总承包特指目前大家普遍认为的EPC工程总承包（其实说起工程总承包应该有很多形式，包括EPC、交钥匙、DB、EP、PC等等），当前来看，从各省市出台的办法来看，目前主流的工程总承包有两种合同方式： 总价合同、成本加酬金合同。 从试点来看，大部分企业愿意采取成本加酬金合同模式，其主要目的是锁定风险，但是，这种方式应该是过渡阶段采取的折中路径，从FEDIC银皮书来看，EPC应该是LumpSum Contract 或 Fixed Price Contract，即一次性包死，或者是固定总价，同时从各方的反应来看，这也是趋势。

为此，在固定总价合同之下，我们承包什么？

从内容来看，主要是包设计、包采购、包施工；从工程目标来看，主要是包总价、包工期、包质量、包安全！ 就是这七个“包”，有人看到的是机遇、但机遇之下是风险！

首先是前面三个“包”， 目前有四种类型的企业在从事工程总承包业务：设计院、施工单位、设备厂商、专利商，目前国内主流的还是设计院及施工单位在做工程总承包，不管是设计院还是施工单位，在这三个“包”中的明显有缺失的环节——对设计院来说，缺少PC环节的运作经验与管控能力，对施工单位来说，缺少E的环节。有缺失的环节，就意味着风险！

再看后面四个“包”，先说造价。 对设计院来说，由于处于产业链的上游，对于项目造价的控制应该具有天然的优势，但是实际的情况是因为缺乏对项目的精细化管理的基础工作，很多设计院对于成本的管理还是停留在套定额的阶段，再加上对内缺乏有效的设计优化激励机制，对外对分包单位缺乏有效的反索赔手段，往往在实际操作中造成了先天性、结构性的亏损，套用比较流行的说法已经实质上形成了“降维打击”——施工单位在成本管理上对总包单位的手段之丰富、套路之成熟不是我们设计院的知识分子能够掌握的。

再说后面的三个“包”——工期、质量、安全， 对很多设计院来说更是说起来都是泪了，我们缺乏现场管理的经验，工期、质量、安全往往只能靠分包单位，尤其安全，大部分设计院往往只是培训过、泛泛的了解过、纸上谈兵过，我们很多现场管理人员甚至连专项安全施工方案都没看过，你让他怎么管理？

所以，工程总承包对于有能力的企业包的是利润、是机遇，对于能力欠缺的企业包的是亏损、是“地雷”！也就是说，工程总承包承包的是风险，获得的是与风险对等的收益。

既然笔者满篇文章都在说风险，那么对于设计院们来说，我不玩了、不做了行不行？ 不做不就没有风险了嘛！

不做当然行！但是从目前的形势来看，一方面，工程总承包是趋势、而不是风口， 很多设计院做工程总承包其实不是自己主动转型、而是被动转型 ——项目就是以总承包的形式发包的，你要安安静静的做设计还不一定做的了；另外一方面，从政策来看，已经鼓励总包单位自己做施工图了，狗也管拿耗子了，世道变了！

所以，不管我们愿不愿意，我们都会以不同的形式参与到工程总承包业务当中了！

既然历史的滚滚洪流不可阻挡，我们能做的只能是顺势而为！ 为此，结合笔者的经验，我们需要处理好以下几个关系：

首先是短期效益与长期效益的关系。 我们对工程总承包业务是如何定位的？是不得已而为之的浅尝辄止、还是认真思考认清趋势后的共识？两种不同的状态反映的是两种不同的心态，与之对应的是两种不同的举措，带来的是两种截然不同的效果。我们看到太多的设计院一直在讨论要不要转型做工程总承包，与之对应的状态是业务时有时无、人员进进出出、体系可有可无、能力忽上忽下。

其次是设计与总承包的关系。 设计院转型做工程总承包，尤其是转型初期，往往是采取的设计与工程总承包业务并行的生产组织方式，而带来的问题是设计人员理念的转变困难，与之对应的是设计与工程总承包项目的协调的困难，甚至会出现有些设计院的设计人员不愿意做企业内部工程总承包项目的情况。

最后是管理与效率的关系。 设计行业长期存在重技术轻管理、重生产轻管理的现象，过往十几年的设计行业站在了好的风口，大家的规模与利润都有所提升， 在管理与项目效率冲突时，我们往往是牺牲的管理。 而工程总承包相对设计来说风险太大，只有而且仅有强化管理、尤其是程序化的管理才能有效管控风险，保证结果的一致性。为此，设计院要把工程总承包项目管理好必须重视管理、尤其要重视管理基础的夯实！

在实际运用中，EPC往上下游延伸，产生了多达10种衍生模式。

F＋EPC模式是应业主及市场需求而派生出的一种新型项目管理模式，F为融资投资，F+EPC为融资 EPC，须为业主解决部分项目融资款，该模式是未来国际工程发展的一个极为重要的方向。

中国港湾工程有限公司与伊朗Tablis市政下属公司Kish Investment Tirajeh 在德黑兰签署了伊朗Tirajeh城市综合体项目EPC+F合同（中伊两国融资协议项下融资），合同金额约1.18亿欧元。

F+EPC+O为融资+EPC+运营，由承包商提供融资并负责运营的服务交钥匙模式。

湖北省电力勘测设计院承担的孟加拉诺瓦布甘杰100MW重油电站项目，为以F＋EPC＋O形式承接的国际工程。他们借助国际银行间的融资平台获得第三国的低成本长期出口买方信贷，通过工程总承包及四年运营的商业服务模式的竞标取得该项目，项目投资1.25亿美元。

承包人负责工程的设计、采购、施工，并在完成后继续负责运营、维护。

I+EPC为以投资为引领的工程总承包模式，是以投资为动力，设计为龙头，实现设计、生产、采购、施工一体化的全产业链建设管理。天津住宅集团在天津生态城商品房建设项目采用的即是I+EPC模式。

PPP+EPC不是PPP的一种具体模式，而是在解决资金问题上融合社会资本，建设上采用EPC模式的组合。

该模式的优点主要在于：

①提高生产效率。 由政府财政单独投资并进行经营管理的生产方式往往缺乏效率，比如财政资金是共有资金，使用财政资金是在花别人的钱办别人的事，难免缺乏效率。采取PPP项目模式则将花别人的钱办别人的事转变为企业花自己的钱办自己的事，必将提高生产效率。

②政府支持力度增加。 PPP模式项目在施工过程中，业主、地方政府对项目建设的支持力度相当大，包括协调国土、电力、水利等部门方面尤为突出。

③企业更加注重成本控制。 因本项目为投资型项目，从施工现场管控方面，施工单位在保证安全、质量的前提下，会更加注重成本控制。

④有助于提升管理人员综合素质。 在PPP模式下结合EPC模式，设计院设计本工程时，在某些工程部位的设计不能直接套用以前的设计模式，而需要在满足符合规范的情况下更精细经济的设计规划。因此要求施工企业在设计阶段与设计单位深入沟通、密切合作，这样对企业管理人员综合能力的提高具有极大的推动作用。

⑤降低了资金回收风险 。投资型项目，资金是否能够按期回收成为企业最大的隐忧。但就此项目而言，当地政府为了保证施工企业能够如期得到工程款，以有完全处分权的房产作为抵押财产在某种程度上降低了资金回收风险。

在此轮中国特色PPP建设浪潮中，有一个“PPP+EPC”的概念横空出世，反复被提及，是目前的一大热点。

杭州大江东产业集聚区基础设施PPP+EPC项目是以电建路桥公司为牵头方，结合电建集团华东院、苏交科、中证基金等单位组成联合体，与杭州大江东投资发展有限公司共同组建PPP+EPC项目公司，对杭州市大江东十一个市政子项目进行投资、建设及移交，项目总投资约142.58亿元。

BOT+EPC模式，即政府向某一企业（机构）颁布特许，允许其在一定时间内进行公共基础建设和运营，而企业（或机构）在公共基础建设过程中采用总承包施工模式施工，当特许期限结束后，企业（或机构）将该设施向政府移交。该模式的优点就在于政府能通过该融资方法，借助于一些资金雄厚、技术先进的企业（或机构）来完成基础设施的建设。

BOT是英文“Build-Operate-Transfer”的缩写，通常直译为“建设- 经营- 转让”。B O T 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，译为“基础设施特许权”最为合适。

广佛肇高速公路(肇庆段)项目(下称“广佛肇项目”)，作为广东省高速公路建设领域首次采用“BOT+EPC”建设管理模式的项目，比批复工期提前一年，创造广东省高速公路建设新纪录。中国铁建中标的南充至大足至泸州高速公路（重庆境）、渝黔高速公路扩能（重庆境）、重庆梁平至黔江高速公路石柱至黔江段工程采用的也是BOT+EPC模式，中标价合计约404亿元。

RD+EPC为业主委托工程总承包模式。

它是汪克团队探索中国建筑师负责制之路的实践。2008年庄惟敏教授组建成立清华惟邦营建研究中心，在庄教授的带领下，以汪克、张永钢、朱晓东、刘忆川为骨干开展中国建筑师负责制专题研究。虽然2009—2011年的努力没有成功，但在经历了连续14年的中国本土建造实践和理论探索之后，终于在2012年以腾龙阁为标志发明了RD+EPC模式，其后经过铜仁凤凰机场、惟邦办事处、南湖酒店（结构封顶）、南京北纬办公楼等五个项目的实践升华，庄惟敏教授与汪克建筑师合作更加密切，再加上邓晓梅副教授的加盟，终于在2016年形成了RD+EPC理论框架，并命名为“清华惟邦营造法（RD+EPC模式）”。经实践证明，该模式可以作为过渡时期中国建筑师负责制的一个过渡办法。

EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。

由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。

在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。

PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。

目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。

“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，为项目一体化管理模式。

IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组。通过这种新的项目管理模式，达到优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。

“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式在中国石化的青岛1000万吨/年炼油工程，天津100万吨/年乙烯工程、镇海100万吨/年乙烯工程等多年工程项目建设实践取得了良好效果，为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践的结合。