中国企业表面上看有便宜的原材料供应、便宜的劳动力、便宜的地租，如果愿意，可以把企业的成本降得一低再低，对成本失去应有的警惕，也缺乏对成本真正的重视和信仰，以致当一批批企业先烈们倒在成本骤然上升的沙滩上时，才猛然警醒。

草原上的羚羊和狮子他们最大的压力就是同对方赛跑，羚羊跑不过狮子要灭亡，狮子跑不过最慢的羚羊也会灭亡。也正是因为有了这种竞争才保证了狮子和羚羊种群的健康和繁荣，成本和利润的关系也一样。

但就这样简单的道理，却由于中国经济高速增长而被掩盖下来。但这并不是就说利润是好的，成本是坏的。企业要发展，就必须依靠利润积累，追逐利润的企业动因同样也会刺激成本管理的发展，而优秀的成本管理不仅仅不会对利润构成影响，而且更有利于未来的稳定收益。

成本是价值创造的源泉，也是产生收入的驱动力，资源以成本形式完成价值创造，而成本管理则是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。

我国企业的成本管理理论基本上完全引自苏联的体制，然后是对西方先进成本管理理论方法的学习与实践。

概括而言，大约可以划分为三代，即计划经济时代的成本管理阶段、市场经济时代的成本核算管理阶段和现代成本管理的萌芽阶段，前两阶段的管理手段都是成本核算，侧重于事后控制，以算代管；

到了现代成本管理萌芽阶段，各种先进管理思维和成本管理手段大量涌入，并与企业管理现状产生巨大的冲突，表现为一种变革中的融合趋势。

但是，由于我国经济发展极度不平衡，从整体来看，只有少部分企业采用了一些新的成本管理方法，如标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、BSC平衡计分卡和SCM战略成本管理等，但所占的比重实在是太小了，不能成为中国企业成本管理的主流。

绝大多数企业（尤其是私营和民营企业）连成本核算管理都不完善，更多小企业的成本管理和控制还是一团散沙，根本没有建立起自己的作业体系。所以，中国企业的成本管理现状从总体来看仍然处于原始的传统管理阶段，与国际现代成本管理的方法和模式差距很大。

很多企业管理者都错误地认为成本管理就是成本核算，甚至以片面追求成本控制为主要目标，其实成本核算只是成本管理工作的一部分，单纯控制成本并不是可取的。“这样十分危险，不仅会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场……。”

单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，把成本的降低作为唯一目标，并不能够成为一个企业真正的核心竞争力，也不能使一个企业在市场竞争中长治久安。

整体而言，我国的成本管理有以下4大误区：

1、秋后算账，亡羊补牢

有很多企业管理者，一谈到成本就往产品和单位成本上去想。无论是核算还是分析，在管理实践中主要也是抓产品成本，主要研究的对象也是产品成本。事实上成本是从作业流程中来的，产品消耗作业，作业消耗资源。如果不去关注产生成本的过程，那么产品成本信息的准确性是让人质疑的。

很多企业把赔钱的产品算成了赚钱的产品，把赚钱的产品倒给算得赔钱了，成本就这样在算来算去的过程中给扭曲了，企业在进行产品决策时依据这种信息往往导致将产品方向给定偏了，大量生产了不赚钱的产品，使企业蒙受了巨大的损失。

这种方法最大的弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表中所反映的数字只能说明那些成本已经发生了。损失已经存在了；赔了也就赔了，赚了也就赚了。只好再研究下步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地，所以这种“死后验尸”、“秋后算账”的做法是不可取的。

2、拆东墙补西墙，顾此失彼

很多企业没有把成本管理看成是一个系统全面的实施控制，想起来什么就管什么，采购成本高就控制采购成本；生产成本高就控制生产成本，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是按下个葫芦起来个瓢，怎么堵也堵不住，走进了顾此失彼的误区。

现象1：某企业只研究作业成本，忽视了事件成本，结果导致一场火灾事故 （实施作业成本法使总成本降低了50万元，一场火灾损失了200万元） 。 这边在降低成本，那边在造成损失，而且损失的速度一定比降低成本的速度快。

现象2： 企业重视生产成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，捡了芝麻丢了西瓜，损失了大量的机会成本。

现象3： 企业编制了成本计划，但不对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。一面在控制成本，一面还在浪费控制成本所发生的管理费用。

现象4： 企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用了储备资金，即损失机会成本又损失了利息。

像这样“顾此失彼”的现象举不胜举，从以上可以看出，这种管理的方式，肯定是管的少，没有管的多；受控的少，失控的多，很多成本都是在失控的状态下不知不觉地发生了。

所以，企业最好是用系统的管理思想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本管理与控制，从思想上、行为上、组织上、立法上、资源上、活动上、方法上全面提升成本保证能力，从根本上消除“顾此失彼”的现象并持续保持，实现企业利润的最大化。

3、花钱的人多管钱的人少

成本具有普遍性，“无处不发生，无时不发生，无人不发生”，只要有活动，只要有生产和经营就一定会发生成本。大多数企业都有一个共同的现象，那就是只依靠财务人员去管理成本，其他职能部门和人员都没有成本管理的职责，这样又进入了单纯依靠财务管理成本的误区。

他们误认为“钱”都是从财务部门出去的，都是财务会计人员花的，忽视了企业内部所有人员都在发生成本。

企业的管理者对“钱”的存在形式的理解上有误区，就是财务部门金柜里放的钱是钱，生产现场的材料和设备、库房里存放的产品不是钱。财务账上差一分钱都不行，但现场却浪费惊人无人问津，库房里缺两万都没关系，照样能核销！！把成本的概念变得狭隘了，导致了成本管理的弱化和软化。

成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务会计人员和主管领导是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉。而成本是在过程中发生的，这是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。

由于财务人员的局限性，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区。

单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使管理的结果大打折扣。采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务人员对核算出的数据往往与作业和流程不能相联系。

所以，应该教育各级员工都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

4、运动式管理

成本管理是企业一种持续性的活动，但很多企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，成本降下来了成本管理工作就结束了，“刀枪入库、马放南山”。结果导致降低成本后“胡汉三又回来了”。这种革命不彻底，控制不持续的运动式管理，到头来成本水平还会提高。

导致这种现象的原因除了与中国特色的运动式管理思维有关外，还与企业的自身素质有关，没有形成节省成本和控制成本的企业文化，企业领导对成本的认识有局限。

很多企业组织对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事，加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训，成本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，“成本杀手”几乎是零，这样就导致了想管也没有人会管的局面。

成本无时无刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。

当前，中国企业面临的市场压力日趋增大，全球竞争越来越激烈，外界环境有了明显变化，原材料成本升高了，人力成本也升高了，企业所面临的选择往往只有“关停并转”，一批批不能适应成本升高的企业成为先驱烈士。

而另一个事实是，“中国制造”的价格竞争力主要来自于对资源的无限度压榨，并没有真正形成自己的核心能力。因此取得成功的企业总是少数，失败的企业比比皆是。此时，中国企业成本管理相对滞后的弊端浮出水面。

从工业学大庆开始，到学邯钢经验，中国的企业不断在加强企业成本管理意识,几乎所有的企业都认识到降低成本消耗的重要性，但是成本控制并不意味着缩减一切开支，因为有些开支是为企业带来利润的必要成本。低成本战略的管理实质就是高效率对资源的合理利用和组合，而不是无限度压榨资源。

我们对企业进行管理，某种意义上来看其实就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现，而有效性最终体现在消耗的降低上。因此，对成本的尊重必须贯穿企业的管理始终，探求资源配置的有效性。

一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中，企业消耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等，而成本则是一种衡量资源消耗数量的尺度。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。