过去十多年，由于建筑行业利润空间较大，许多施工总承包企业为求发展盲目扩大产量，一部分房地产企业将建筑业绩指标作为考核确定中标人的主要标准，导致建筑施工市场出现资质挂靠、工程转包、解体分包等非法方式，将建筑利润以潜规则进行“肢解”，企业管理杂乱无章，对施工成本管理不够重视。

目前，建筑施工市场竞争激烈，中小型施工企业已经意识到成本管理的重要性，针对经营管理设立了专项成本管理部门。由于存在缺少专业管理人员和工程历史数据、企业整体人员意识不足、企业文化薄弱等情况，对成本管理的认知还停留在传统的成本管理概念中。成本管理工作从概念到执行，既需要企业各部门全员配合，也需要长时间执行并持续优化才会见效。我们可以把这个过程中的成本管理工作称为传统的成本管理方式。

传统成本管理方式是签订施工合同后开始参与管理，管理成本投入最高峰为工程竣工后结算与项目核算前。投标时需要进行工程成本测算，由于企业成本人员技能不足，且缺乏企业数据库，虽然组织收集各类成本数据，但中标概率并不大，人力物力成本高，管理成果收效甚微。中标以后加大成本管理强度，在施工过程中进行成本控制、监督跟踪、公司审计等，由于没有明确的目标、可执行的标准以及有效的方法，成本管理的推进困难重重，工程竣工时发生的各项成本费用已定，再次投入高强度的成本管理工作是想从公司审核角度降低成本。由此可见传统成本管理方式的劣势，企业沿用传统方法管理效果较差。

有些施工总承包企业为了控制项目管理权，将监督工作细化到项目部的管理岗位，特意安排“内线”到项目部监视，削弱项目经理权力。也有些施工总承包企业的规章制度要求项目部所有采购都由公司管理，分包方签证工日数需要经过公司审批，对整个工程进度造成影响。审批环节多、资金流速慢、项目经理权力小，造成一线生产管理失控，形成越管越乱、越乱越管的局面。虽然在施工过程中增大了成本管理强度，但是管理效果并不明显。

目标成本管理方式是符合市场变化的管理手段，先定目标，再做计划，然后执行计划、检查纠偏，而传统的成本管理是事后管理。

很多非国有资金的工程项目采用经评审的低价中标评分法，投标竞争激烈，也有的项目先议标再进行邀请投标，在议标环节先行经过成本测算再组成分项报价。中标之前锁定目标工程成本，把总体报价化解成若干个颗粒单元，中标后启动执行计划，在施工过程中不断纠偏，将目标利润控制在合理偏差范围，且在项目管理过程中未实现理想目标时，还可以做二次投入成本管理，在工程竣工后重点审计漏洞并及时补充纠正。

EPC 项目成本管理的难点是缺乏可以参考的数据，项目特性不同，各指标数据偏差较大，在签订合同时报价只是以模拟清单的方式或以地区定额为辅助。在前期设计阶段成本管理投入较大，设计方案是成本管理的重心。目前工程总承包企业的常规做法是在项目完成设计图纸后，在施工过程中修改优化施工图纸，但EPC项目为固定总价合同，从审计角度认为总价包干合同情况中，施工图纸减少分项要从总价中扣除，变更增项部分视为总价包干不予调增，所以施工过程中成本管理风险较大。工程竣工后投入的成本管理强度也较大，主要是处理成本管理失控的部分，有些企业在施工过程中在分包合同中约定“背对背”风险方式，这就造成工程结算时处理各类分包方的争议纠纷难度大。

综上所述，施工总承包企业和工程总承包企业降低成本的最佳方法是明确合理的规划组织方案，比如资金计划、分包计划、采购计划，事先把可控的风险降低，制定目标细化分项，在施工过程中就可以有效地控制成本。但事前启动成本管理需要配备高端管理人才，还需要数据支撑以及强大的组织协调能力，必须掌握超前的管理方法和技巧才能降低工程成本。