目标管理与项目成本管理

　　目标成本管理仅是成本控制吗

　　工程项目是施工企业赖以生存和发展的基础。没有项目，企业就是无米之炊、无源之水、无本之木。面对建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势，提高企业项目管理的水平，加强企业项目成本管理是适应建筑市场严峻形势的需要，是确保国有资产保值增值的需要，是维护企业和职工利益，构建和谐企业的需要，是深化企业改革的需要，是改变固定制式的组织形式的需要，是按照项目需求合理优化配置人财物诸多生产要素的需要，是不断扩大经营规模、提高经济效益、提升核心竞争力的需要。实践证明，加强项目成本管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优项目，进而做大做强的有效途径。那么，如何通过目标管理的实施来保证项目成本目标的实现呢？

　　项目成本管理的前提

　　目标管理在项目成本管理中的运用，首先能否坚持“方案先行，责任先划，指标先定，合同先立”的目标管理工作原则，是关系到能否持续推进和全面加强项目管理的前提。能否科学合理地评估、测算、确定项目责任成本目标值，是关系到能否卡住企业效益流失的第一道关口，是关系到能否持续推进和全面加强项目成本管理的前提。所以，项目一旦中标，企业就必须立即组织有关职能部门和项目部的有关人员对项目进行全方位的总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润等指标。

　　项目责任成本编制依据。主要有：招投标文件；企业与业主签订的工程承包合同；施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；科学合理的实施性施工组织设计；材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。

　　评估、测算、确定项目责任成本目标值。根据项目工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，评估、测算、确定单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，评估、测算、确定项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。

　　签订项目责任成本书。根据评估、测算、确定的项目责任成本目标值，企业与项目部签订项目责任成本书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成项目责任成本书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。

　　做好项目责任成本的层层分解。项目部及施工作业队应根据可控性原则、全员性原则、责任共担原则，做好项目责任成本的分解，做到责任分解横向到边，纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订责任书，不留死角、盲区。

　　目标成本实现的关键

　　责任成本管理的关键是加强责任成本管理的过程监控。能否建立并实施好“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的全方位全过程的责任成本控制流程，是目标管理在项目成本管理中的运用。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，纠正偏差，使成本支出始终处于受控状态，保证成本目的实现。

　　本文转自项目管理者联盟抓好“四项费用”的过程控制。人工费控制：在保证工程安全、质量和工期的前提下，实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制。从而激发职工学习和运用新技术、新工艺、新标准、新方法的积极性和自觉性，提升生产技能，提高劳动效能和效率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。

　　材料费控制：材料费一般占工程直接费的70％甚至更多，是项目责任成本控制的重点所在，必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。一要深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最优最经济的采购计划；二要对用量大、规格单一的大宗材料，实行集中招标采购，集中供应；三要对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四要充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五要实行限额发料、配比领料制度；六要加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七要加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

　　机械使用费的控制：严格控制新购设备。要采取内部调剂、外部租赁、集资购置、分包单位自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；对现有设备做好勤维护、勤保养，提高设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费；对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支；定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。

　　间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

　　加强工程专业分包和劳务分包的管理。分包队伍是弥补施工企业资源不足的重要补充力量。抓好分包队伍的合法使用与有效管理是施工企业规模扩张和追求效益最大化的需要。选好用好分包队伍，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高施工企业经济效益的有效途径。同时本着“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力”的原则，坚决不使用无资质、能力差、素质低的分包队伍，严格遵循分包队伍评价程序，严审各种证件和资信证明，严审设备、技术、资金、业绩等综合实力，选用“三证”（资质证书、营业执照、安全生产许可证）齐全，有能力、有业绩、有设备、有资金的分包队伍。

　　抓好分包队伍的合法使用，要坚持“先签合同后施工”的原则，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证杜绝整体分包和层层转包，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。抓好分包队伍的有效管理，要实行“谁用工谁负责”“谁介绍谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，及时进行安全质量、遵纪守法、技术标准和工艺规范等的教育，使其能融入施工企业，能以良好的技术、管理、精神风貌来维护好施工企业的形象和信誉。同时，施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管。