项目竣工三个月内锁定成本是项目成本控制的一个重要环节，它充分体现了会计信息提供的及时性。当工程项目达到竣工待结算阶段， 其主要工程量已施工完成，这时就需要对整个项目运行过程中已发生和将要发生的成本进行全面梳理和准确认定。

而要做好这项工作，有条不紊地夯实成本，充分预见工程竣工后至保修期到期期间将会产生的各项成本费用，应遵循以下几条原则：

1、全员参与原则

成本的锁定并不是施工项目成本核算员能独立完成的，它涉及项目人材机等直接成本的认定与预测，涉及工商、税务、各级主管部门的政策引导与要求，这就需要项目部各类管理人员、班组长，工程公司各职能处室群策群力，共同参与。

2、责任落实原则

在成本锁定过程中，任何一项成本的认定与预计，都要涉及到项目部、工程公司不同职能处室的工作范畴，大家既是通力合作，共同探讨，又要就各自负责的不同方面明确责任，及时完善签批流程，每个个人、每个职能部门对自己负责的部分承担相应责任。

3、全过程控制原则

在成本锁定中，不能盲目地想到哪里就做到哪里，需要有一根主线条牵引思路，即从工程开工到竣工、直至保修期到期这一序时的脉络，可以帮助大家理清思路，逐阶段排查应入未入、已入不该入成本，进而对未来还会发生的成本进行预判。

4、重要性原则

工程项目的成本囊括方方面面，只要跟工程施工有关的，符合国家法律、法规规定的成本都可以纳入成本范围进行核算。对已发生的成本无论金额大小、重要与否都应该完善财务手续，入账核算，但对工程竣工[内审网注:各类审计方法案例报告模板可关注公众号内审网查阅]后将要发生的成本进行预测，就需要区分该项成本发生的可能性大小、金额大小，谨慎对待。

成本锁定为了充分体现会计信息的及时性，该项工作本应是完成得越快越好，但为了提高成本锁定的质量，一般大型建筑集团公司都会给出三个月的时间限制，各已竣工项目应充分重视，采用合理的方法和步骤来完成：

1、建立组织架构，分工合作，责任明确

对竣工工程的成本锁定，应区分为竣工工程现场成本锁定和竣工工程完全成本锁定，分别由项目部和工程公司财务处主导完成。

对现场成本的锁定，由项目经理牵头，项目成本核算员贯穿始终，项目内业、材料员、劳资员、机械员、资料员等在工程公司对口职能处室的配合下，就自己的本职工作中已发生成本进行清理，待发生成本进行有依据、有原则的估计；对不同人员需相互配合、集体研判的成本事项，需明确各自负责的方面，面对面集体讨论出结果，再由各责任人签字确认各自负责部分的真实性、有效性。

对完全成本的锁定，由财务处负责人主导，项目成本核算员执行，充分考虑公司内部管理制度、国家宏观政策对税金、上缴、融资等方面的影响。

2、加强合同管理，及时办理分包、供应方结算

在项目施工伊始，建立《分包、供应合同履约情况跟踪台账》，配合项目部和工程公司管理层，随时监控所有合同的履约情况。

在项目竣工的时间点，绝大多数分包、供应商的合同履约已经完成，这时就需要对每一客商进行全面梳理，重点是按合同约定对每一份已执行完的合同与对方核对发票提供情况、结算资料完善情况、款项拨付情况，最终办理决算确认函；对每一份尚未执行完的合同进行总量的预测，组织相关人员，有依据、有参考地确定尚未执行部分的量与价，以便最终形成项目总体成本。

现代社会是个法制的社会，做好这部分工作，不仅可以从每一份合同出发，在分包、供应方的协作下，将项目成本中较重要的部分分合同落实，而且随着决算确认函的办理完成，合同当事人双方就每一份合同债权债务的确认，可以为工程公司、公司准确掌控项目状况，消除诉讼隐患提供可靠凭据。

3、分析项目运行周期，确定应入账成本，剔除非相关费用

项目运行到竣工阶段，一些正常的成本费用开支为何没有体现？项目成本核算员就应当从财务数据出发，协同项目部、工程公司相关人员分析原因，采取措施，以相似、同类型项目的情况做参考，杜绝人为的工作失误造成的成本缺失或是人为的有意识地改梁换柱，还原成本的真实面貌。

对于项目部确认的应进入成本事项，分清楚是否确实是为完成该项目施工而发生，是否符合国家法律法规规定，是否遵照公司的规章制度、管理流程，如果不符合则应剔除，无论它是否真实发生。

4、与项目成本预算配比，分析差异原因

在项目合同签订后，项目部应会同工程公司有关职能处室，根据投标清单报价，结合项目实施具体情况编制《工程项目成本控制计划书》，该计划书实际上就是一份项目成本预算，从项目的现场成本到完全成本都会涵盖。而锁定后的成本，在大项的分包和大宗材料的提供上应该与预算对比，若是差异过大，需分析原因，或是修正预算，或是重新估算成本，无论是哪种情况，最终目的只是为了反映项目最真实的成本。

5、将成本锁定结果，报项目经理、工程公司经理审阅

成本锁定一旦初步完成，成本核算员就应该整理出锁定后成本的明细清单。该清单既应按财务的口径划分人材机、其他直接、间接、销售、管理、财务等费用，又应针对大项的分包、各主要材料供应来分项披露。如遇预算与实际相差较大情况，则需重点披露，并备注相差较大的原因；如遇较大金额的或有事项估算入成本，也需单独列示，并简要说明估算依据和思路。项目经理、工程公司经理拿到这样一份明细清单，可以用他们的实际经验和统观全局的眼光来判断这份成本清单是否合理、是否完善？在成本项目的归集上是否存在缺漏？

以上的成本锁定方法与步骤，只适用于项目部与工程公司上下一心，通力合作下的情况。如遇项目在施工过程中已出现潜亏警兆，或项目部本身管理混乱，正常的资料无法取得，正常的分工无法落实，那么，三个月锁定成本的工作会变得非常困难，在工程公司职能处室配合下勉强锁定出的成本，其质量也堪忧。像这种项目，锁定成本的工作需采取的方法会纷繁复杂、比较特殊，不同不利点都需采用不同弥补手段，由于篇幅所限，就不在这里继续讨论。

总之，能够在三个月内锁定成本可为最终办理工程决算提供盈亏平衡点；为后续同类型项目的经营决策提供参考依据；能对相关人员绩效考核提供判断标准；可为项目组乃至工程公司、公司的战略发展提供数据支撑；同时督促项目尽快办理分包、供应方结算，避免工商、税务等政策变化带来不利影响；严格划分成本归属范围，杜绝“以收定支”人为操控成本。由此可见，该项工作在项目管理中是非常重要和必要的，但如果不能及时地在三个月内锁定，则失去作用和意义。