工程总承包（EPC）项目造价管理典型案例分析

摘要： 工程总承包（EPC）项目属于近年发展较快的一种建设模式，但也在实施过程中存在诸多问题，其中造价管理是重点也是难点，通过典型案例分析问题出现的原因并提出解决问题的意见和建议。

关键词： 总价；进度；投资；管理；分析

1 概述

EPC即工程总承包，设计-采购-施工即属于该类型的典型模式。EPC在近年来是一个非常热门但也充满争议的工程建设模式。

工程总承包（EPC），本意为在建设工程不满足常规的招标条件或建设条件下，如设计图纸不完善或未出具或无详细招标清单等，而采用的一种既投资可控，又能满足建设单位品质要求，且能极大地减少建设单位招标和项目管理工作量的模式。通过设计和施工的密切配合，在减少工程变更节约投资的同时最大限度地加快工程进度。

通过以上介绍，工程总承包（EPC）模式有着鲜明的优点。但任何事物都有其两面性，其是否会有可预见或不可预见缺陷，其主观或客观的不确定因素，往往导致该建设模式下的工程项目可能出现进度推进困难及投资管理失控等不利的情况。在此，我们通过两个典型的工程总承包（EPC）模式案例进行分析，并探讨该模式下对不利因素及其影响的解决方案。

2 典型案例分析

2.1 案例一攀西地区某大型医院建设项目

工程简介：项目总建筑面积约30万平方米，屋面防水等级一级，地下室防水等级二级，耐火等级一级，设计使用年限50年，抗震设防烈度9度。主要包括：综合医院（含浆洗中心、氧气站、垃圾房及污水处理站）约17万平方米、健康养生中心约9万平方米、教育培训中心及院内生活用房约4万平方米，总投资约20亿元。该项目为全国唯一建设在抗震设防9度区的大型公共建筑。

建设单位为某国有投资企业，EPC总承包单位为某央企建筑施工企业。

该项目合同签订时间约为2017年下半年，采用设计-采购-施工的工程总承包（EPC）模式，正式开工建设时间约为2018年8月，合同工期750天，按合同工期竣工时间应为2020年8月。实际情况为至今仍未竣工，目前计划竣工时间约为2022年9月底。若按最新计划时间竣工，该项目较合同竣工日期延期约800天。

针对案例一项目的情况，造成现状的因素有很多，从建设单位的角度出发，主要有以下原因。

2.1.1 客观原因

（1）2018年10月-2019年3月因项目处于9度区地震带，开展地震安全评价和超高超限审查对工期产生了不利影响；

（2）2020年1月底-2020年3月初，新冠疫情对工期产生了不利影响；

（3）总承包单位派驻项目的管理团队，不能充分满足本项目规模下的项目管理工作。

根据以上事实，客观因素非建设单位意志为转移，不在讨论的范畴，本处主要讨论主观原因的影响。

2.1.2 主观原因

（1）建设单位在项目招标阶段，没有把与招标密切相关的发包人要求等重要关联文件作为招标文件的一部分，仅有经投资估算指标计算的项目总投资（类似于概算最高限价）和概念性的项目资料；

（2）建设单位相关管理部门根据合同的认价条款“项目所在地的市级城市没有发布信息价的材料，均需认质认价”，制定了项目的认质认价管理办法，参建单位需按管理办法开展工作；

（3）建设单位对于工程总承包的工作思路，是按照不超过合同最高限价的按实结算模式。

结合案例一项目以上事实，综合分析如下：

因建设单位招标时没有发包人要求文件，相应的总承包单位在投标时，无法对发包人要求作出明确对应的响应，也只能概念性地对招标限价进行下浮费率报价。因此，需要在项目开展过程中，逐级逐项磋商项目的建设标准。在该过程中建设单位提出的建设标准特别是精装修和机电，若高于总承包单位的预期，就存在反复讨论EPC总承包合同价是否支持建设单位的建设标准，若不能则需反复测算、反复磋商并开展限额设计等工作，这可能会严重影响项目的工法、工艺和材料的品牌选定，以上因素将直接制约工程进度。

经下浮报价后的工程总承包（EPC）合同价款是总承包单位期望的最终结算价款。多数总承包单位视其为完成建设单位要求的全部工作并达到相应建设标准后，应得的最终产值和金额。因此，更多的视其为总价合同，并按照总价合同的思路开展项目各项工作。然而，大量的认价材料和经管理办法完成的询价磋商工作，几乎必然会同总承包单位的材料价格预期存在很大的差异，进而导致预算或结算价同合同价款的差异。这些差异不仅会贯穿项目始终，而且项目的造价工作特别是认价工作的推进会显得非常困难，同时不可避免地会影响到总承包单位的材料采购和项目的工程进度。

建设单位基于“量价相符”、“价质相符”的原则，对总承包单位采购的材料、完成的专业工作，进行市场行为的询价认价工作，采取“只少不多”的按实结算原则，本无可厚非。但基于EPC工程总承包项目的特点，该思路并不是最优选择。因其不可避免地会出现相关的不利影响，不仅使投资控制工作困难，并必然会严重制约工程进度，无法充分发挥EPC模式的优势。

2.2 案例二阿坝州某大型星级酒店精装修建设项目

工程简介：项目总建筑面积约8万平方米。主要包括：酒店内装、配套工程施工及室内设计总承包，包括建筑与装饰工程、强电工程、给排水工程、消防工程、弱电智能化工程、暖通工程等，总投资约3.3亿元。

建设单位为某国有旅游投资企业，工程总承包（EPC）单位为某省属国有建筑施工企业，本项目有较完善的发包人要求，合同模式明确约定为固定总价合同。

该项目合同签订时间约为2021年1月，采用设计-采购-施工的工程总承包（EPC）模式，正式大规模开工建设时间约为2021年4月，合同工期210天，按合同工期竣工时间应为2021年7月底。实际情况为2021年底已完成95%的工作量，剩余部分接近收尾阶段，此时总承包单位及其下属分包企业停止施工工作，提出合同约定的价款无法完成对应的工作内容，至今已基本完工但无法竣工，目前计划竣工时间未定，处于半停工状态下费用争议阶段。

针对案例二项目情况，造成现状的因素有很多，仍从建设单位的角度出发，主要有以下原因。

2.2.1 客观原因

总承包单位派驻项目的管理团队对项目的成本管理和限额设计工作认识不够充分，未能充分理解和执行工程总承包（EPC）模式下的项目管理工作。

2.2.2 主观原因

未能按照合同约定要求工程总承包（EPC）单位在完成各项设计工作后，及时提供对应设计概算，以督促总承包单位严格执行限额设计；未能对总承包单位的限额设计工作予以充分的分析、监督和预警，任由总承包单位自由发挥。

结合案例二项目以上事实，综合分析如下：

虽然本项目有较完善的发包人要求并采用了总价合同模式，处于一个非常有利于工程进度管理和投资管理的模式。但最终不但未按期完工，而且已经形成半停工的状态，对造成现状的原因，应进行总结和分析。

总承包单位对项目的成本管理和限额设计工作认识不够充分导致成本管理的缺失，对项目的限额设计工作不开展或完全交由下属的分包单位各自完成，会使限额设计工作大打折扣。缺少了事前控制，就会出现当工程施工任务接近完成时，如总分包通过成本核算，发现已经收不抵支，停工便成了必然结果。

从建设单位角度出发，虽然合同约定采用总价合同模式，减少了很多建设单位的成本管理工作量，如限额设计的概预算管理、询价认价等，但并不等于建设单位就无需开展成本管理工作或是被动地开展管理工作，否则就会出现问题已发展到难以控制的程度再采取补救措施。

2.3 针对案例一、案例二的总体分析

2.3.1 案例一分析

在案例一中，工程总承包（EPC）单位自项目开始即理解结算模式为不超合同限价的总价合同（但建设单位并不完全认可此方式）模式，因此投资自始处于可控状态。但进度却出现了较大延误，主要原因首先为招标时没有完善的发包人要求，其次为造价管理介入过多。没有从总价合同的思路入手，重点关注如何快速高效地弥补招标时建设标准的缺失，如何实现来之不易的建设标准，以及没有关注合同约定的建设内容是否完整。而是过多的关注不必要的细节，这不仅容易让双方产生过多的关于合同价款的争议，而这些争议到了一定程度会反过来制约工程进度的推进，让项目采用工程总承包（EPC）模式的初衷无法实现。这一点从本案例的现状可以得到一定的证实。

2.3.2 案例二分析

在案例二中，建设单位和工程总承包（EPC）单位自项目开始均按合同条款，将其视为固定总价合同，有基本完善的项目建设标准，并按此思路开展工作。但此项目主要问题不在工期延误，而在投资控制出现了问题。其主要原因首先为总包单位的自身管理问题，其次为建设单位在本项目中的投资管理角色问题。固定总价合同并不等于建设单位只需要关注进度质量进度安全，而不需要进行投资管理。这是因为在当下的建设工程大环境下，即使合同权责约定如何明确，无论何种原因一旦承包单位亏损甚至仅仅是无利可图，大概率会出现进度推进困难，甚至停工推诿扯皮的情况。这就是为什么招投标法中有允许低价中标但低于成本价除外的相关条款。

3 对工程总承包（EPC）模式中合同价款的理解

（1）建设单位用于招标的限价是根据已知大致的建设规模，结合相关指标文件计算得出的招标限价。比如估算指标、概算指标高于预算指标，按概算或估算指标计算的招标限价可能高市场行情。因此，建设单位应对自身计算设立的招标限价负责，高于市场行情的部分则是通过投标竞争下浮的方式予以适当的弥补和修正。

（2）总承包单位在经市场竞争和下浮后，递交的投标文件及其投标报价，就要求总承包单位对投标价款能否按发包人要求完成全部合同约定内容而负责。

（3）关于招标限价和投标报价准确性的相关风险，应由发承包双方自行承担。若采用了该模式进行招标，仅约定合同金额上限而采用按实结算原则，则是将建设单位招标限价相关的风险全部转移到总承包单位，有违公平公正的原则，会导致过程中总承包单位为拿到合同价款而在价格问题上同建设单位存在长期的争议，并贯穿项目始终，就会出现案例一的相关问题。

（4 ）综合以上三点分析，个人认为，应对工程总承包（EPC）模式采用固定总价合同。

4 在工程总承包（EPC）模式下建设单位管理工作应如何开展

综合以上案例的分析，其所遇到的属于两个比较典型工程总承包（EPC）模式的投资管理问题，教训是：在建设过程中，既不能介入过多，但又不能放任不管，该模式下的项目投资管理，应在有所为有所不为的思路下，找到一个平衡点。个人觉得可以从以下几个方面开展工作。

（1）在招标阶段，应做好充分的招标准备工作，完善发包人要求作为招标文件的一部分，最大限度地准确化招标限价，给投标单位下浮中标提供较合理的依据，避免因招标限价不准确而被动地出现低于成本价中标的情况；

（2）在投标阶段，各投标单位在经过充分竞争和下浮后，中标价款既要能完成项目各项工作又有一定的合理利润，在合同签订后，将其视为建设范围和标准明确的总价合同，以此思路开展项目的建设管理工作；

（3）在项目的建设阶段，重点关注工程总承包（EPC）单位是否按合同约定的建设标准开展和完成项目的设计-采购-施工工作，对未按建设标准完成的工作，应及时整改，对完成后无法整改的部分，应告知总承包（EPC）单位结算时从总价中扣除，甲乙双方应及时对扣除部分的量价进行细化和签认；

（4）应及时提醒总承包（EPC）单位结合项目的费用分配，开展限额设计，在提供施工图设计的同时，提供对应的概算或预算文件；

（5）建设单位应组织各参建单位对概预算文件进行审核，若限额内可实现的设计文件，可按限额设计文件开展后续工作；若经审核均认为限额内不能实现的相关设计文件，应及时对费用做必要的调配，对局部做必要的优化，以保证在不超合同总价的前提下，保证项目总体建设标准。要避免盲目设计和施工，当发现严重超出合同总价时，已经没有优化调整的余地，就会出现案例二所述的问题。

5 结语

工程总承包（EPC）模式在我国仍处于一个不断探索和发展的阶段，一些项目进度和投资管理上出现的问题，在探索阶段往往是无法回避的。随着甲乙双方互信体系的建立，该建设模式将会进一步扬长避短，不断地发展完善，为工程建设领域的发展留下浓墨重彩的一笔。