【念好工程项目成本控制“三字经”】


如何才能为企业赢得最大利润，把每一个工程项目变成企业的利润
中心呢?中国核工业华兴公司建安分公司第一管理部在施工管理中，实
行成本管理全过程量化控制，念好管、控、算“三字经”，成为该公司
工程项目成本控制成功的典范。
　　管
　　即成本管理。该管理部针对以往思想上“重进度、轻成本”，“干
活的不管算账的”，“不算不知道，一算吓一跳”等现象，先后制定了
《成本控制与考核办法》及几十项分项制度，形成较为完善的工程项目
成本控制体系，实行量化管理与监控，将成本目标和责任逐项分解，以
项目经理为责任中心，将现场的工长、技术员、材料员组成单位工程责
任体，做到责权利三者挂钩，真正把项目部从一个生产车间变成企业的
利润中心。
　　控
　　即加强人工费、材料费、机械费、成本动态等的监控。对人工费的
监控，主要是对任务单位和工程量的监控，专门制订了《工程任务管理
细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月结
算对比分析一次，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特
别强调任务单结算的时间要求，每拖一个月扣罚10%。工程量在工长签
发的基础上，增加了技术员审核、预算员对比考核程序，克服以往工长
开任务单“一手遮天”的弊端。同时，单体工程量统计汇总后，与预算
量对比分析，避免了工程量失控。对材料费用的监控，着重从“限额”
两字上做文章，材料的领用和验收实行保管员验收数量并签字，质检员
验收质量并签字，材料主管审核签字，行政经理(党支部书记兼职)核定
签定程序，履行纪检、监察职能。同时，强调现场材料消耗财务挂账的
及时性，一律以财务挂账作欠款支付的依据，每拖一个月，扣罚其价款
的2%。审核每月的统计报表，对实际成本与目标成本进行对比分析，实
行成本动态监控，及时发现问题，及时改进。
　　算
　　即做好预决算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要
向四个方面要效益：一是向工程预算要效益，实行成本倒推法，测算出
实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润。工程中标后，必
须根据合同的优惠条件，在充分考虑上交分公司各种管理费用的基础上，
针对具体情况制定出项目成本计划与控制目标。二是向工程合同要效益。
建筑产品是一种特殊的商品，涉及到材料供应、大型设备租赁、劳务输
入、资金信贷、工程保险等诸多方面，以及建筑企业在生产经营过程中
交易层次的多样性和内容的复杂性等，要求将合同管理纳入工程项目管
理的每一个工作程序，建立有效的合同管理机制，确保各项经济指标准
确并有效，强调在工程合同签订前，认真研究合同草稿，为决算打好基
础，提高工程索赔技巧，由原来的“会干的不如会算的”改变为“既会
干，又会想，还会算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的经济签证，
做好施工方案的优化，方便施工，降低成本。四是向工程结算要效益，
施工结束后，及时做好结算，也可以提高工程项目的效益。