党的十九大报告指出，我国经济发展已经从高速增长阶段转向高质量发展阶段。建筑业作为我国经济发展的支柱性产业，过去几十年一直保持高速增长，在这种背景下很多建筑企业即使实行着粗放式管理也能够持续生存和发展，但随着近年来我国经济结构开始转变，建筑企业经营管理中的很多弊端开始显现并被无限放大，无法适应企业新发展需求，很多建筑企业面临着生存危机。 面对经济新常态和新形势，建筑企业解决生存危机的唯一途径就是深刻理解形势与环境，主动适应和积极应对，以市场为导向，尽快实现企业的转型升级，培育新的经济动力增长点，实现企业高质量可持续发展。

新发展理念下，建筑企业高质量发展的新要求

经过七十年的发展，我国建筑业在产业规模和管理模式等方面都取得了重大突破，但总体上，我国建筑业的发展质量还不高，与世界一流企业之间仍存在一定差距，建筑企业的发展质量和水平都有待进一步提升。建筑企业必须勇于发现自身的不足，补齐短板，积极探索高质量发展路径，推动企业迈入更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展轨道。

▌1.  坚持创新发展

创新是全要素生产率的核心来源，是高质量发展的“发动机”，也是推动建筑企业发展全局的“牛鼻子”和关键力量。建筑企业要坚持创新作为引领发展的第一动力，将科技创新和技术进步摆在首位，并贯穿项目全生命周期管理，通过技术创新形成明显的企业比较竞争优势。

▌2.  坚持绿色低碳发展

绿色低碳发展是建筑行业未来发展的重要动力，也是建筑企业形成竞争新能力、充分践行社会责任的必由之路。为落实“双碳”战略，建筑企业应牢牢树立和践行“两山理论”，将绿色发展理念和低碳发展理念融入到企业全生命周期发展中，积极研发、推广和应用新技术、新材料、新设备、新工艺，加快构建绿色低碳技术成果转化应用推广机制，加强绿色建造技术，大力发展钢结构等装配式建筑，从“高耗”转向“低碳”转变，引领企业产业结构向绿色低碳转型。

▌3.  坚持数字化发展

管理信息化建设和应用是建筑企业管理效能优化管理体系的一个必然途径。企业通过管理与信息技术的深度融合将运营管理逻辑平台化，同时实现管理数字化和精细化，从而提高企业的管理效率和效益。建筑企业要加快企业数字化和信息化建设，充分借助信息化手段，提高企业数字化管理水平，推动企业标准化、精益化的高质量发展。

▌4.  坚持协同发展

在经济新常态的背景下，为了更好地开拓市场，提高服务能力和质量，建筑企业要形成“施工工业化”的产业链，实现由施工总承包向工程总承包转型，要延伸产业链、不断进行技术创新，打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链，提高全产业链生产效率，发展协同合作模式，实现业务规模的乘数效应，为业主提供一揽子、一体化的解决方案，从而提升客户粘性与企业市场竞争力。

高质量发展背景下，建筑企业人才发展新路径

人力资源是企业发展的第一资源，是办好企业最可依靠、最牢固的基础，是推动企业前进的根本动力。企业高质量发展离不开高质量的人才队伍，实现高质量发展归根到底要靠全体员工的踏实苦干。建筑企业想要提升竞争力、开辟新市场，必须坚定不移的实施人才强企战略，充分发挥人才的凝聚、引导和激励作用，破除转型升级的障碍、整合凝聚企业高质量发展的重要力量与资源，推动实现企业可持续发展。

▌1.  建筑企业目前存在的人才发展问题

（1）人才结构不合理。 很多建筑企业存在员工结构性“冗员”与“缺员”并存的问题。即企业在传统建筑行业人才储备丰富，但创新型人才、既懂管理又懂技术的综合人才等专业人才相对短缺。另外，随着建筑企业业务模式等发生了变化，出现了现有员工不能满足企业发展需求的矛盾，例如装配式建造专业人员和数字化人才需求增加，但是大多数建筑企业有极少的甚至是没有相关人才。

（2）人才队伍素质不高。 建筑行业属于劳动密集型企业，从业门槛较低，除了部分管理人员外，大部分人员受教育程度较低，素质相对不高，专业技能缺乏，且人员流动性很大，给企业的经营管理带来了困难。

（3）人才管理机制不够完善。 与企业的高质量发展要求相比，大多数建筑企业人才管理机制无法支撑、满足企业的转型升级，具体表现在：人才识别测评机制尚未建立，人才的识别、使用、优化的联动机制缺失；人才培养开发力度有待进一步强化，存在培训师资匹配度不高、培训形式单一、培训流于形式等问题，培训效果欠佳；未建立员工职业生涯全周期规划，人才流动、人才共享、激励约束机制有待进一步改善等。

（4）考核和薪酬制度不完善。 考核和薪酬制度对员工工作有着极大的激励作用，能够有效提高员工工作热情和积极性。目前，大多数建筑企业考核和激励制度不完善，薪酬市场化水平不高、未充分向价值创造者倾斜，薪酬激励作用不明显；绩效考核方式落后，缺乏科学的激励机制，考核流于形式主义，员工的积极性和创造性没有得到充分的发挥。?

▌2.  高质量发展背景下，建筑企业人才发展路径分析

高质量可持续性发展对建筑企业的人才工作提出了更高层面的要求。建筑企业必须树立更为强烈的人才意识，大力提升人才素质，优化人才结构，在人才选用育留等方面多出实招，多措并举充分发挥人才活力和创造力，通过塑造高质量的人才队伍，为企业的高质量发展提供有力支撑。

（1）融合信息化建设，建立健全人力资源管理制度。 人力资源管理体系已逐渐成为企业竞争的关键因素。作为现代建筑企业，充分借助信息化手段，全面融入数字经济时代，建立基于互联网的、高度信息化的人力资源管理系统，探索建立智能化人力资源信息平台，建立重要基数动态分析及管理机制，健全人力资源数据管理分析及管理机制，推进人力资源管理向数字化转型，提升人力资源管理数字化水平。企业应开发利用网络管理系统，全面系统的收集、整理、分析企业人力资源相关数据，依据相关标准对企业人员进行分级分类管理、评价，并不断更新完善人力数据库。坚持用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才。

（2）建立健全市场化的选人机制。 要从根本上改变建筑行业人员素质，必须建立科学的人力资源观念，结合企业实际情况，加快研究出台具有市场竞争力的人才招聘制度，紧贴企业业务发展实际加大招聘力度，灵活运用多种渠道，大力引进紧缺专业人才和核心关键人才，畅通建筑企业急需的科技人才、新兴业务专业人才市场化引进通道，形成高素质的科研人才梯队，完善企业人才供应链。各部门之间也要加强沟通交流，实时掌握员工动态，确保人力资源部招聘到的人才符合各部门的实际用人需要。

（3）建立高效灵活的用人机制。 建立人才队伍关键在于如何用好现有的人才，使他们能够在工作中获得满足感，实现自我价值的同时承担企业发展的责任。建筑企业要为人才成长提供想做事、能做事、做成事的政策和制度环境，使得 “事得其人，人尽其才，人事相宜” ； 要尊重知识和人才，坚持公开公正公平、竞争择优的原则，破除论资排辈，淡化官本位思想，重能力、重实绩、重潜质，做到能者上庸者下。 另外，要建立容错纠错机制， 在企业内部营造 “鼓励创新、宽容失败”的氛围，鼓励人才创新和发展，并大胆优化资源配置，激发人才潜力。企业要分类分层明确员工晋升路径，形成一体化、“矩阵式”岗位体系；推进岗位标准化建设，搭建一个内部自由流动的平台，促进人才横向、纵向有序流动配置，拓宽员工职业发展通道，打破人才内部流动和组织壁垒，提升人才发展空间。

（4）建立完善人才培育体系。 建筑企业要加大人才培养力度，完善继续教育和培训制度，建立强化多层次全方位的培训体系，优化加强师资力量，不断在教学实践中提高培训质量和效果， 健全完善企业内部全员化、规范化、信息化、长效化的培训工作制度，增强企业内部“造血”功能。 企业应着力培养中青年员工，紧抓开发重点产业领域人才，建立智能建造人才培养和发展的长效机制，打造多种形式的高层次人才培养平台，培养更多高素质技术技能人才、能工巧匠、大国工匠；加大核心技术研发人才的培养、引进和建设力度，强化培养创新型科技人才，建立规范的研发投入机制，提高自主创新能力和科技成果转化率；加快建立产学研融合科研体系，围绕产业前沿和国家重大科研战略，加强企业创新平台建设，增强创新要素的吸附能力，实现内外部资源的有效整合；加强经营管理人才队伍建设，培养一批专业化、职业化和国际化的高级经营管理人才；加强专业技术人才队伍建设，着力培养在重要产业和重点发展领域掌握核心知识、关键技术的专业技术人才，不断优化专业技术人才队伍结构；大力推进高技能人才队伍建设，培养一批技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才。此外， 企业还需要建立合理的培训绩效评价，以确保培训的效果，实际提升人才的业务能力和综合素养。

（5）完善创新人才绩效激励机制。 建筑企业要坚持效率优先、兼顾公平，以绩效为导向探索制定、落实向关键岗位和有突出贡献人员倾斜分配激励政策，推进薪酬分配市场化、差异化，加大对利润贡献度的考核比重，加大对人才的正向激励；构建以价值创造为导向的全员绩效管理体系，以目标管理为主线，优化绩效管理体系，加大考核结果与薪酬分配的挂钩力度，严格考核兑现，全面落实绩效考核结果应用。 加大关键人才、紧缺人才的中长期激励力度，建立短期业绩与长期贡献相结合的评价机制。 实时跟踪人才状况，提供员工全生命周期的职业生涯规划辅导，统筹管理盘活现有人才资源。坚持精神激励与物质激励相结合，最大程度地发掘和释放人才的潜力、潜能、潜质，充分支撑企业发展。