本文节选自《建筑业企业BIM应用分析暨数字建筑发展展望（2018）》 专家简介： 陈浩：湖南建工集团有限公司副总经理，总工程师，BIM学院院长；研究员级高级工程师。中国建筑业协会专家委员会委员、中国建筑业协会技术与BIM分会副会长、中国建筑业协会绿色施工分会专家委副主任、中国城市科学研究会绿色建筑与节能专业委员会委员、湖南省房地产业协会轮执会长、湖南省土木学会施工专业委员会主任、中南大学硕士研究生兼职导师。近年来主持指导获国家级工法12篇、省级工法75篇、国家发明专利10项；主编国家行业标准1部，参编国家标准7部、行业标准3部。获国家科技进步二等奖1项，省级科技进步二等奖1项。主持创鲁班奖工程5项，指导创鲁班奖工程7项。2015年以来以“流动站+固定站”的形式，共指导建立450个BIM工作站。2016年带领湖南建工BIM中心参加国内、省内五大BIM大赛，其中获得全国BIM比赛16个奖项，2017年获得全国BIM比赛29个奖项。以下是陈浩先生对BIM应用现状的观点解读。
本文节选自《建筑业企业BIM应用分析暨数字建筑发展展望（2018）》
专家简介：
陈浩：湖南建工集团有限公司副总经理，总工程师，BIM学院院长；研究员级高级工程师。中国建筑业协会专家委员会委员、中国建筑业协会技术与BIM分会副会长、中国建筑业协会绿色施工分会专家委副主任、中国城市科学研究会绿色建筑与节能专业委员会委员、湖南省房地产业协会轮执会长、湖南省土木学会施工专业委员会主任、中南大学硕士研究生兼职导师。近年来主持指导获国家级工法12篇、省级工法75篇、国家发明专利10项；主编国家行业标准1部，参编国家标准7部、行业标准3部。获国家科技进步二等奖1项，省级科技进步二等奖1项。主持创鲁班奖工程5项，指导创鲁班奖工程7项。2015年以来以“流动站+固定站”的形式，共指导建立450个BIM工作站。2016年带领湖南建工BIM中心参加国内、省内五大BIM大赛，其中获得全国BIM比赛16个奖项，2017年获得全国BIM比赛29个奖项。以下是陈浩先生对BIM应用现状的观点解读。
1.湖南建工集团通过怎样的发展路径实现BIM技术的应用落地？
湖南建工在实现BIM技术的应用落地过程中，主要经历了以下三个阶段：一是通过试点项目，将BIM技术与生产实践紧密结合，总结试点项目的经验，并以“流动站+固定站”在各项目层面进行复制推广。这个阶段的应用水准有三个层次，浅层次是BIM技术的工具级技术应用，进阶层次是离散型的岗位管理应用，高层次是平台级的各岗位协同运行。 二是以点带线，示范联动，建立三层BIM工作体系。以集团BIM中心为大脑，运筹帷幄，全局管理；分子公司BIM分中心是中枢系统，起到上传下达作用；项目工作站，是BIM工作触角，形成以项目前端工作站为执行，BIM中心整体的技术力量为后台的“小前端+大后台”模式，支持项目部日常生产。三是以线带面，扩展应用领域，由单一的房建工程拓展至市政、公路、桥梁、机电安装和水利水电等多专业；在公司层面要横向联系，BIM中心要升级为企业的数据中心，为各管理模块提供业务支撑。
而在这三个阶段中，BIM工作始终以“强制性、自主性、公益性”为宗旨，即强调BIM应用率、强调自主应用、强调义务服务。同时，构建好BIM中心的内核，有利于形成BIM工作推进的主动能；建立起“一体两面”的工作架构，即设置技术委员会和考核委员会，把关技术成果，考核评估督促。
2.作为地方企业，湖南建工集团如何通过BIM技术实现企业的转型升级？
不同的应用思维导向，产生不同的价值。当前很多BIM应用仍然在强调出图率和正向设计，这对于设计单位是直接的需求。而对于建筑企业而言，项目业务运行是直接的需求。为此，湖南建工认为BIM与项目业务运行的联系，应当以业务模式为导向。利用BIM特性，发散性的展开技术思维、管理思维、经营思维，建立一个星系图就能较好地理解这层关系。
对于施工总承包模式而言，技术思维是两站合一，即“流动站+固定站”，服务施工生产；管理思维是过程控制，以PCS（Process Control System）系统来支撑，一般应用BIM+PM的项目管理平台；经营思维是数字化项目，全面的BIM数据与岗位、流程、职能结合，高效运行。BIM对于此种模式的直观价值是节约。
对于集群管理（又称多项目管理）模式而言，技术思维是集中建模，应建立统一的模型标准、数据标准。管理思维是各职能的指标化控制，以MES（Manufacturing Execution System）系统来支撑，体现在建立ID编码系统，互联各类数据库，建立相应的平台组件；经营思维是信息化公司，各管理模块互生共生，部门墙被破除，海量BIM数据被降噪后，在各类组件系统中互通。BIM对于此种模式的直观价值是集约。
对于EPC工程总承包而言，技术思维是“一模到底”，即解决当前模型不可互用的问题，一个BIM模型及主数据，能在设计、施工、运维的全链条中贯彻使用；管理思维是ERP系统，这时PCS和EMS的底层系统已经建立完成，ERP的运行能够协调企业生产力和资源充分释放；经营思维是互联网企业，各生产要素在可控的维度内赋能给所有参与者。BIM对于此种模式的直观价值是增值。
3.BIM技术推进过程中，企业、项目、岗位的工作分别要侧重哪些方面？
岗位对应的是项目操作层，直接面对的是各类繁忙的生产任务，其BIM工作的重点是基础操作。项目层面对应的是执行层，需要平衡各类资源，合理调配分工，其BIM工作的重点是协同管理。岗位和项目是强相关的，湖南建工提出了“一心六面多岗”的项目管理模式，“一心”即以BIM模型为核心，“六面”是指项目管理包括商务、物料、质量、安全、进度、资料等六个方面，“多岗”即在各个岗位围绕项目管理基础工作，展开单项工具级和跨岗位的协同管理BIM应用。
企业对应的是管理层和决策层，需要进行多项目管理。传统管理易产生条块分割的特点，直接影响管理效率，影响决策。这个阶段的BIM核心工作要超越简单三维展示和只聚焦于单一重点项目，而重点去关注数据，去挖掘信息，去服务管理。同时BIM人才培养、技术服务是常态性工作。BIM中心是培育人才队伍的新兵连，持续输送各层次的BIM工程师；是探索技术进步的发动机，助力新兴业务和技术攻关；是保障高效运行的司令部，为信息化管理注入新能量。
4.湖南建工集团在BIM应用中走过哪些弯路，其他企业应如何避免？
BIM工作不是一蹴而就的，对于BIM的认知也是随着应用的深入而发展。前两年，我们主要停留在项目层面的应用，建立族库、创建知识库系统、持续开展BIM学院培训，做了很多积淀性的工作。对于BIM与企业信息化管理的结合，我们一直在思考，尤其是从2017年5月开始，在持续琢磨思考中形成了“三级四线”的理论，即基于BIM的建筑企业三级管理系统及工程数据云技术应用研究。理论上研究越充分，预计到的困难也就越多。我们担心一旦启动后涌现的各种困难，短时间内会分散和消耗大量的管理资源，使BIM推进工作陷入相持阶段。
正是在2017年9月，湖南建工集团承担了湖南省的易地扶贫搬迁建设工作，要在5个月的时间里完成181个点，246万平方米的建设任务。工作点多面广，任务紧急繁重，使得管理成为一大难题，我们尝试性的应用BIM技术，采取集中建模，集中管理，集中结算，迅捷开发多项目管理平台。在五个月里，平台逐渐被认可，为各管理部门所用，累计注册了5580位用户，形成了46万条使用数据，云空间结构化地管理了120T的信息。
BIM技术在这次大会战中的经验给了我们信心，也让集团决定加快BIM技术对企业管理的升级。2018年开始，我们将完成所有在建2000余项目的ID编码系统建立，以BIM技术为主数据，将其他工程数据结构化，定制开发专门化组件，建立各类业务集成的一体化管理模式。
最后我给大家带来三个个人建议。一是选人，单纯计算机人员无法满足需求，需要具备工程专业学识、施工管理经验、信息化思维的复合型人才。二是BIM应用模式，“一模到底”才是终极目标，完成深化设计、达到施工需求、添加造价信息的BIM数据模型才能够在链条上充分释放价值，并为后续管理提供基础。三是最终需求的是信息，BIM软件是服务于人，而不是形成使用门槛，不只是软件功能探索，而是围绕业务与管理需求，挖掘有价值的信息。
更多精彩，可订阅《建筑业企业BIM应用分析暨数字建筑发展展望（2018）》，阅读原文了解本书。
