作者：Young链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/22565411来源：知乎著作权归作者所有。商业转载请联系作者（18655465873）获得授权，非商业转载请注明出处。思考：企业在生命周期的不同阶段，在管理制度与流程方面往往会体现出不同的特点： 创业期（低收入）：高效灵活，没有标准的流程，没有内部控制体质； 成长期（收入增长期）：开始建立标准的流程和内部控制机制；
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来源：知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者（18655465873）获得授权，非商业转载请注明出处。
思考：企业在生命周期的不同阶段，在管理制度与流程方面往往会体现出不同的特点：
- 创业期（低收入）：高效灵活，没有标准的流程，没有内部控制体质；
- 成长期（收入增长期）：开始建立标准的流程和内部控制机制；
- 成熟期（较高的稳定收入）：有成熟和规范的流程和制度；
- 转型期（收入不稳定）：有大量的政策、制度，出现官僚主义、效率降低，此时需要流程再造。
比如中建三局打造总承包管理能力的441计划，中建五局标准化管理“红黄蓝”三色书体系、基于成本方圆图的精益管理体系，中国水电集团工程项目标准化管理指导手册。
与优秀的成功企业相比，“普通企业”存在着那些问题？
尚未完善的流程与制度，未明确的部门和岗位职责，未建立各类风险控制办法，这些问题可能导致的结果：
- 公司的制度、流程体系远远跟不上公司的发展，管理波动性较大，管理者频频“救火”，管理不够规范化，制度没有流程化，对工作指导性不足；
- 公司相关部门出现职责重叠或真空地带，开始出现推诿或扯皮现象，公司部门的增加带来工作协同效率的降低；
- 新员工进入角色慢，对工作内容、工作职责掌握不足；
- 公司本部和项目部的职责界面不清，管理效率不高；
- 项目成本、进度、质量、安全等方面的风险不断加大，影响项目效益、甚至公司声誉。
- 全面梳理完善公司本部的制度、流程体系，做到各项主要工作有规可依，逐渐从“靠人管理”向“靠制度管理”转变；
- 优化公司本部组织架构设置，优化部门职责，避免职责的重叠和遗漏，重点梳理跨部门工作流程，增进跨部门、跨岗位的协同效应；
- 制定详细的岗位说明书和重点工作操作指导手册，使新员工对岗位工作能够快速上手；
- 梳理公司本部各部门与项目部的权责界面，充分发挥两级组织的效能
- 充分总结借鉴其他同行各项目的优秀经验，明确项目管理过程中的管控要点，逐步实现项目管理精细化化。
总体来说， 以先标准化后精细化的思路，推进企业管理水平提升：
第一阶段：标准化管理提升
•全面评估自身管理现状，根据战略规划相关文件，明确管理提升改进重点；
•梳理企业自身对各类项目的管控模式；
•明确部门设置，优化企业各部门、岗位职责；
•梳理、优化企业本部管理流程制度；
•明确本部与项目部的管理权限界面。
第二阶段：精细化管理提升
•强化绩效管理， 确保企业的目标在部门、岗位、项目部等各层面得到分解与落实，强化绩效考核结果的兑现与应用；
•优化企业薪酬体系， 保障薪酬体系能够充分满足外部竞争性和内部公平性，激励员工工作积极性，为企业战略的实现提供有力支撑；
•完善企业员工职业发展通道， 使员工的职业发展与公司的战略发展紧密结合；
•根据项目的类型、规模等因素， 对工程项目实施分级分类管理，全面优化完善各类项目的的制度与流程；
•全面融合制度与流程体系、风险内控体系， 实现体系文件的一体化与精细化，全面修订、精简管理制度，持续优化、细化各类标准化表单。
对于一、二阶段， 必须有成果性输出文件，才能确保所有的举措不仅仅是流于表面：
比如，企业的组织架构图、部门与岗位职责手册、企业本部流程制度汇编、本部与项目部的管理权责分配表、绩效管理实施方案及制度、薪酬体系优化方案及制度、员工职业发展方案及制度、精细化项目管理制度及流程、一体化管理体系文件汇编。
提升企业管理水平的方法
关于标准化管理：组织与流程管理标准化
一、组织架构的设置应考虑公司在行业价值链中的定位
工程行业价值链有计划阶段（项目策划与初步规划）、组织阶段（资金落实，发标、接标）、建设阶段（设计，施工设计，监理，施工组织管理及工程施工）、运营阶段（运营）构成。
- 在计划阶段需完成项目的发起、规划、可行性分析、环境评估等工作，参与企业需具备与项目的类型和规模相匹配的咨询设计技术能力；
- 在组织阶段需完成资金筹集、征地、工程发包和承包等工作，参与企业需具备与项目的类型和规模相匹配的招标代理资质或咨询服务能力；
- 在建设阶段需完成工程的设计方案、施工组织设计和施工过程管理、采购及设备安装、非标准设备的加工、调式、施工等具体的工程劳务服务、工程进度和质量的监控等工作，参与企业需具备相应的资质，具有与项目的类型和规模相匹配的监理能力，或具有与项目的类型和规模相匹配的设计能力，或具有与项目的类型和规模相匹配的技术和管理能力，或具有与项目的类型和规模相匹配的施工管理能力和经验；
- 在运营阶段需完成项目维修、管理和运营，生产工人的培训和技术指导等工作，参与企业需具备相应的技术力量。
二、组织管控体系建设
组织管控是企业管理体系的静态框架，组织管控体系建设应有效解决以下问题，即明确组织管控应该包括的各项关键内容：
- 上机组织/下级组织定位：下级组织是定位为业务实施主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？亦或是局部的成本中心？
- 运作模式与集分权设计：选择矩阵制运作模式还是独立的职能运作模式？上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？
- 组织结构与职能设计：上级组织与下级组织的组织结构/岗位如何设置？职能如何分配？
- 分项管控与关键流程设计：各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？
- 绩效管理体系：如何对各下级组织进行业绩管理？如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？
- 操作流程与制度体系：具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？
采用何种管控模式必须结合企业的特点：
在确定了企业管控模式的基础上，可以明确企业本部的核心职能定位。基于管控模式和职能定位，企业总部从各项职能中心出发对下级单位形成“条线型”组织管控。
三、组织结构的优化
工程项目管理的“组织结构”通常分为职能型、矩阵型、项目型。在不同的组织结构中，项目经理的职权、项目可用资源、项目预算控制者、项目经理的角色、项目管理的行政人员均有不同；不同的组织结构也对企业总部的部门设置和职能定位产生不同的要求。
企业需结合自身的管控模式、项目的组织方式、项目的经营模式以及企业的战略和业务发展情况等因素，来优化企业本部的组织结构。
四、流程梳理
在确定了企业的组织结构后，可以开始全面的流程梳理，基于企业的价值链绘制出流程全景图。
梳理绘制各模块间的关系图、模块内部的分解视图和框架图，理解流程模块之间以及流程模块内部的输入输出关系及接口。
收集分析流程图的风险，设置风险控制点，编制流程层面的风险控制文档和权责指引表。
以流程为核心的体系文件，可用来详细分析各部门、岗位的职责，为企业的部门和岗位说明书的编写提供最为准确的输入；此外通过流程梳理可分析出各岗位所需具备的知识和技能，为员工培训与任用提供依据。
五、部门职能的确定与岗位分工
明确公司和项目部的权责界面，梳理关键工作的权责分配表；优化各部门及岗位设置，明确岗位职责，形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作；在岗位说明书的基础上增加岗位层面的操作手册，推进岗位工作的标准化。
结语
篇幅有限，关于精细化管理的方法将在下期内容中阐述。欢迎大家留言讨论建筑企业管理制度与流程中存在的问题以及解决之道。
针对建筑企业设计出精益流程管理课程，供参考：
一 、认识流程
1. 案例研讨
1) 制造企业流程管理典范——DELL电脑跨部门流程管理
2) 服务行业流程管理典范——酒店
3) 金融企业流程管理典范——平安集团综合运营管理控制系统
2. 流程的基本知识
1) 流程的定义
2) 关于“职能”与“流程”的概念解析
3) 关于“流程”与“制度”的关系解析
4) 流程中的活动与“增值”——只有客户愿意付费的，才是增值的
5) 流程优化的核心思想：关注增值比例
6) 流程管理的核心技能：把握流程全貌，建立流程清单；逆向识别SIPOC-COPIS；绘制流程图；选择需要进行改进的关键流程；把流程变为可操作的流程文件
3. 流程优化与流程再造
1) 常见的流程缺陷
2) 关于“流程优化”与“流程再造（BPR）”的概念解析
3) 流程优化的原则
4) 流程优化案例
5) 企业实施流程化管理所面临的挑战及对策
二、组织管控与流程管理
1. 建筑施工企业管理面临的问题
1) 基于战略的组织结构设计
2) 基于战略的管理控制系统
2. 目标管理与绩效考核
1) 绩效管理概述
2) 目标管理MBO流程
3) 机关部门绩效考核管理研讨
4) A企业子分公司绩效考核案例
3. 薪酬与激励管理
1) 薪酬与激励管理概述
2) 薪酬体系优化设计流程
3) 激励的要点
三、项目精益流程管理
1. 施工项目流程管理
1) 施工项目管理
2) 施工项目流程管理体系
3) 流程优化与细化
2. 施工项目流程优化与实施
1) 流程管理体系设计
2) 流程优化与细化
3) 施工项目流程管理体系实施
四、建筑施工企业流程化管理实践建议
1. 建筑施工企业流程管理基础分析框架
2. （第1阶段）规范化/标准化
1) 完善企业管理及项目管理的WBS与OBS
2) 优化管理权责分配
3. （第2阶段）精益化
1) 建筑企业预算管理精益化
2) 建筑企业项目进度管理精益化
3) 建筑企业供方管理精益化
4) 建筑企业战略采购管理精益化
4. （第3阶段）信息化
1) 标准的建筑企业信息化框架
2) 建筑企业信息管理体系建设
