成本管理案例：用实践 演练 为企业提升 成本管理能力 ----从成本管理工具演练案例谈房地产企业管理水平提高 房地产管理咨询这个新兴行业在国内发展也有近十年的历史了，各大企业或多或少都有过与咨询公司合作的经历，一方面由于房地产行业本身比较年轻，企业管理者的职业化程度、专业人员的专业化程度与欧美国家不可同日而语，企业有着提升管理水平的迫切需求，另一方面，企业对咨询公司的解决方案是否能够很好的实施，成果是否能够落地存在着疑问，导致很多企业对管理咨询存在着期望又存在着顾虑。更多的企业由于人员专业能力水平的不足，大量专业的工具和方法不知道如何开展应用，传统的组织梳理、流程优化已经没办法解决企业专业管理的问题，一堆的文件也无法实现人员专业能力的提升，鉴于此，专业管理咨询孕育而生。专业管理咨询与传统的管理咨询的差异在于专业和实践，从专业角度为企业设计解决方案，提供工具和方法，以实践方式使得咨询成果落地，实现知识和专业能力的真正转移，为企业提升价值。
成本管理案例：用实践
演练
为企业提升
成本管理能力
----从成本管理工具演练案例谈房地产企业管理水平提高
房地产管理咨询这个新兴行业在国内发展也有近十年的历史了，各大企业或多或少都有过与咨询公司合作的经历，一方面由于房地产行业本身比较年轻，企业管理者的职业化程度、专业人员的专业化程度与欧美国家不可同日而语，企业有着提升管理水平的迫切需求，另一方面，企业对咨询公司的解决方案是否能够很好的实施，成果是否能够落地存在着疑问，导致很多企业对管理咨询存在着期望又存在着顾虑。更多的企业由于人员专业能力水平的不足，大量专业的工具和方法不知道如何开展应用，传统的组织梳理、流程优化已经没办法解决企业专业管理的问题，一堆的文件也无法实现人员专业能力的提升，鉴于此，专业管理咨询孕育而生。专业管理咨询与传统的管理咨询的差异在于专业和实践，从专业角度为企业设计解决方案，提供工具和方法，以实践方式使得咨询成果落地，实现知识和专业能力的真正转移，为企业提升价值。
我们在给某集团做成本管理专业咨询时，通过带领客户在项目进行工具和方法的实际的演练操作，将咨询理论，专业方法论、专业化工具与实践相结合，帮助客户在理解管理思路的同时又亲自验证工具，以达到最大化的实现管理与专业水平的提升。
一、演练背景
项目初始，我们针对该集团成本管理体系进行了充分的访谈以及资料分析，对 成本管理的“五个重点，一条主线，五个支持面” 逐一进行分析，进而发现该集团成本体系支持面有欠缺，且成本人员以前从未接触过全过程成本管理体系，目前的水平任停留在事后核算的预算管理阶段，目标成本测算表格也没有专业工程师接触过，成本科目没有系统化，成本数据积累处于空白状态，更谈不上成本责任的分解以及动态监控了，“五个重点”几乎全部缺失。
基于以上情况我们提出了解决方案，希望从体系上解决企业成本管理问题。
基于以上企业的背景和解决方案，客户也有了如下的疑问：解决方案是否适合本企业？体系如何落地？专业工具如何操作？是否有效果？鉴于企业的内部能力，即使我们设计了完善的管理流程指引及对应的表单，并开展培训以希望实现知识转移，客户的专业水平的不足也会为将来体系的具体实施落地带来了较大的困难，为此，咨询项目组在经过与客户充分协商后，决定与客户开展工具和方法的项目实际演练，一方面检验成本管理体系中成本科目、目标成本、动态成本等工具的适用性和操作性，一方面通过项目演练使得项目操作人员实操相关工具，掌握体系的理论和方法，实现真正的知识转移，一方面通过应用科学的工具和方法，发现项目成本管理中存在的问题，解决实际问题，最终实现成本管理体系的宣贯与真正落地。
二、演练方式
演练分为以下四个步骤：
首先，我们将攻克成本管理实施中最基础的“目标成本测算”作为首要任务，将《目标成本科目》及《目标成本测算表》进行一次演练。
演练的过程是先由客户确定两个项目作为演练对象，随后咨询团队编制《成本工具演练方案》，采用“讲透原理，理解表格，检查数据”的方法，与客户共同参与《目标成本科目》及《目标成本测算表》两大工具的演练过程。
三、演练过程
在成本工具演练的一开始，就遇到了一些困难，因为客户的成本人员从未编制过类似的成本测算表格，且对成本科目的理解不够深刻，导致几个成本人员对成本科目对应的范围理解不一致，个别科目所编制的数据差异较大，同样一个科目，A组填的是2000万，B组却认为是4000万，这样误差就比较大了，其次就是目标成本测算表格内数据引用及勾稽关系也没完全理解，应该自己计算的表格栏，却被成本人员改成了复制数据，以上种种，都造成了演练过程推进缓慢。
为此，我们采取了将任务进行了分解，对成本科目的含义、范围、如何取数；目标成本测算表格填写步骤、数据来源；目标成本测算表内部勾稽关系、分摊原则等一一解释清楚。
经过近一个月的努力，与我们配合的成本人员已经能够完全理解成本科目与目标成本测算表，甚至能根据测算的过程中遇到的问题主动调整表格，使得测算更准确。
四、演练结果
经过一个多月的精心辅导与协作，我们最终共同完成了两个试点项目的目标成本工具演练，形成了一份演练报告以及各版目标成本测算表。
在演练完成后，我们也对本次演练的效果及用途做了如下总结：
1、对项目成本有了清晰认知
对项目总成本有了准确认知，对项目的各项成本、各业态成本有了清晰认知；基于成本科目开展成本测算，形成土地、前期、主体建安、室外配套、开发间接费、营销费、管理费、财务费用等全成本数据，并按照业态进行了成本分摊。
2、为财务提供了投资测算依据
基于成本科目的全成本测算，为项目投资盈利测算、现金流分析、税务筹划提供依据。基于施工图版目标成本，使得财务可准确测算项目盈利情况，更为准确的判断项目投资收益。因施工图版目标成本将成本细分至了分部分项细度，财务可更为便利的进行成本核算，开展税务筹划，减少税收。
3、通过可售单方成本检验销售定价，提示风险
《目标成本测算表（施工图版）》将成本分摊至各业态，形成各业态的可售单方成本，可检验销售定价的合理性，提示项目风险。
基于目前的测算结果，部分业态的可售单方成本已超出目前的销售定价，销售定价高于可售单方成本，存在重大盈利风险。
4、分业态分科目测算成本，形成精细化的经济指标
通过主体建安成本、独立成本的精确化测算，可得到各业态的精细化至分部分项的建筑单方造价及总体的建筑单方造价。精细化的经济指标一方面能实现成本的精细化目标控制，另一方面积累数据，为后续类似项目提供参照。
5、考虑车位成本承担，实现合理的成本分配
通过设置车位成本分摊系数，将地下室成本一部分分给地上可销售或有产权的各业态，一部分分给可租售的地下车位。车位成本分摊系数可调整，可根据销售及盈利要求设置系数大小，实现合理的成本分判。
6、定位成本超支情况，为决策提供依据
通过目标成本差异分析，寻找施工图版目标成本超投资估算的差额及原因。通过差异分析，得出酒店装修成本预算增加、楼体加固费用、资本化利息增加等原因，为项目决策酒店精装修成本提供决策依据。
基于演练的结果，客户也认识到了目标成本能够起到如下的管理效果：
1、目标成本指导设计
目标成本制定，可基于目标成本指导设计工作的开展。例如确定的精装修目标成本，可给精装修设计单位下达限额设计指标；景观图纸完成后，成本人员可进行测算，判断是否控制在景观目标成本内，若超出目标成本，可要求设计进行优化。
2、目标成本控制合同签订
基于目标成本，可将目标成本进行分解，形成招标项目的合同控制价，控制中标价格不得高于合同控制价。如设智能化工程的目标成本作为智能化招标中标金额的上限。
3、目标成本控制材料核价
基于施工图预算的目标成本，制定材料核价的控制价，确保施工过程中成本不超出目标成本。例如基于施工图版目标成本形成某管材的核价控制价，确保合同结算不超支。
4、动态监控目标的实现
每月编制动态成本，周期反馈目标成本的达成情况，对超支部分进行预警强控处理，让相关领导及部门对成本的动态情况做到心中有数，并采取必要措施限制成本超支情况的发生。
五、演练效果
在此次历时两个月的实践演练中，提升了该集团成本管理部相关人员的管理思维，完成了咨询成果的知识转移，实现了成本人员的专业能力的提升。
同时在演练过程中发现了很多其他专业隐藏的问题，例如前期定位策划工作的不足、投资测算模型的不严谨、销售定价的依据不足等其他管理问题，为企业的管理提升提供了帮助。
演练结果向公司高层汇报后，得到了公司领导的一致认可，一方面公司对成本管理的能力提升表示认同，另一方面强化了公司领导及相关部门的成本意识，在后续的其他项目过程中，公司领导不断的寻求成本部门的支持，了解成本数据和建议，大大的提升了成本部门的地位和成本的管控力度。
成本管理工具的成功演练，实现了咨询成果的落地，真正为企业能力提升提供了帮助，实现了咨询的价值。
综上所述，在国内地产行业管理水平、专业化程度亟待提高的环境下，需要咨询师学习更多的实战经验，在使用大量咨询工具与方法论打造良好管理制度的同时，也具备辅助企业将实施方案落地的能力。这样，我们才能在帮助企业逐步提升管理水平，打造专业上的核心竞争力，进而提升行业的精细化管理道路上不断突破，同时也为赛普管理咨询专业化发展以及为客户创造更大价值提供良好的契机。
