于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。

做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。

1、良好的沟通能力

在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。

那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。

与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。

与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。

与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。

2、资深的技术能力

甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实并不是，这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。做出的产品不能很好的满足用户的需求，对项目的质量就有影响了。

所以，一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好。

3、优秀的策划协调能力

一个大型的项目，从调研、启动、实施、验收、运维，期间有大量的工作，每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划？如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢？策划和协调能力就非常重要。

其实，房地产项目都是这样，启动后，就没人管你了，乙方一心想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布支持项目了，下面的活，基本上就是甲方项目经理的事了，如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，就是非常重要的。

很多甲方经理，尤其是大型项目的甲方经理，就死在这一步了，从这一刻开始，如果不能掌控项目，被项目带着走，基本就会死的很难看了。这是策划能力的需求。

协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。注意，协调其实有两个含义，第一，把人、资源安排好，第二，要让人、资源发挥作用，达到目的。经常在项目中会看到，人是来了，心没来，糊弄糊弄回去了，有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极，其实根源在自己。

4、细心

细心也隐含着主动的意思，尤其对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。对于，一个信息化项目，其实唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。仔细想想，经常做项目的同事应该都有过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱，请选择。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。

5、杰出的团队带领能力

作为甲方项目经理，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人能力、为人，只有建立起信任，让大家都信服你，工作才能推进下去。其实，这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。

6、学习能力

房地产项目涉及范围广，从技术的角度，开发步骤多，从业务的角度，可能今天做的是住宅，明天做的综合体，也许以前对某些知识比较了解，可是总有不了解的。所以项目经理必须要有较强的学习能力，只有自己了解了，才能有效的管控项目。观察身边优秀的项目经理，不管是乙方的不是甲方的，哪个不是学习能力强、博学的呢？

常有人说项目经理不需要懂技术，懂管理就行，不敢恶疾苟同，举个很简单的例子，有一个新的需求提出来，如果不懂技术，你怎么知道能做还是不能做，做的话需要多大的投入呢？如果让技术顾问或者技术经理还评估，那要项目经理还干什么呢，技术经理也可以管理，也可以协调人啊，让技术经理兼顾项目经理不就得了。

7、决策能力

尤其在甲方，有的项目经理喜欢事无具细，一律报领导定夺，主要是怕担责任，这样的项目基本上不会成功了。做为项目经理不决策，还叫什么项目经理，重大事情找领导就行了。只要做好项目才是最终目的。以前遇到有的项目，启动时大家谈到稍微大的事项必须是一把手工程，结果小伙逢会就请老总，请经理，搞到后来，什么会领导也不来了，狼来了的故事地球人都听过。