相关分析

项目经理出了什么问题

1。领导的授权基本充分。
2。第一个基本完成目标
3。第二个，基本不能完成目标。
所以，在这个项目里，第一个比第二个做的好些。

项目管理需要流程

项目经理要达到的目标为在既定的时间、空间范围及法律原则内达到项目的最大收益，同时要确保自己及团队能在项目中有合理合法的收益（或者得到发展）。

李强为技术型项目经理，对项目过程比较了解，这时候反而应该抓大放小。李强担任项目经理期间达到了项目本身的收益，但牺牲了自己及团队在公司中的利益，这显然为短期效益。

陈刚为非技术背景项目经理，本应该更关注细节，但却未能做到这一点。不关心细节的项目经理一定会失败，但项目经理只能在适当时机关心细节。

案例的根源问题在于A公司本身，A公司应该有明确的项目管理流程，规定（或指导）项目管理应该遵循的基本原则，如果做不到这一点宁愿不让项目经理发挥作用，否则公司会越来越容易失控，前景自然不会太乐观。

项目经理出了什么问题？

李强和陈刚正好是项目经理的两个极端的类型，实际上需要增加一些特性，他们都是好的项目经理。

项目经理不是专家或是专家，这正好是项目经理的任职资格的有争论的观点。李强正好是专家型的项目经理，而陈刚正好是非专家型的项目经理。

陈刚的失败之处是没有通过适当的手段对下属的工作进行指导，以至于下属的工作无法及时完成。
而李强的工作的问题是，没有作为一个项目经理培训下属的工作能力，可能过于指导，没有发挥出下属的能力，以至于在他离职后出现了问题。

甚么是合格的项目经理

先以此案例来分析：
1。领导的授权基本充分。
2。第一个基本完成目标
3。第二个，基本不能完成目标。
所以，在这个项目里，第一个比第二个做的好些。
甚么是合格的呢？
1.是否能在企业文化中生存，并领导达到目标的。
2.在达到目标的过程中，能让大多的团队成员满意。
3.能构营造较好的团队氛围的。
4.老板满意的。
我个人觉得，项目经理不可能具备全才，不可能在做所有的事情上都有一手，领导授权，就是要让他结合自己的特点，选拔适合自己的资源来进展项目。所以，在这个项目中，李强是做的比较成功的。

对于陈刚，他在执行过程中，明显不能对进度进行控制，明显缺乏有效的团队管理，是不合格的人选。

谁来适应谁的问题

两个项目经理都要求下属按照他的工作方式进行工作。李强的工作方式导致大批人员流失。
流失之后他也跳槽了。陈刚接手李强的工作。又要有一个磨合的过程。
谁的问题呢？老板用人方式的问题。他把他的人力资源作为试验品，老板错了。
老板是没有错的。
陈刚返了一个错误，它应该组织一个适合他的工作方式的团队。

合格的项目经理

我为很多项目经理当过施工经理了，体会特别深
一类项目经理，他们给予部门经理充分的授权，将大事、难事划在其解决的范围内，充分调动部属人员的积极性、创造性和主动性。
一类项目经理，对项目的各个部门把持很严，做到事无巨细均要决策。
我认为：
一个合格的项目经理应该是第一类的项目经理
所有的工程，不是做饭、吃饭那么简单，就这么几步。工程是系统的、复杂的、统筹的、多专业的。一个人没有能力把各个部门、专业的事情掌握的一清二楚，因此，充分调动部属才是关键。

做适合项目的项目管理

项目的项目经理是这个项目的老大，他应该协调项目所需要的各种资源，并处理好这些资料之间的关系，包括人、财、物，不只是简单的罗列，而且要对自己的项目熟悉，不要粗枝大叶，这样才能够对项目了如指掌，管理起来得心应手。
就本案例里的俩个项目经理，应该说都有缺陷，但是前者明显好于后者，因为项目管理的目标他基本实现了，为项目节省了资金，为公司创造了效益，但是也有个问题，他应该在项目开始时就要对项目所需要的人力资源资源进行规划，而不能够因为他的项目而给公司造成了人力资源流失，这是不对的！

过于依赖个人能力的后果

不知大家注意没有,走了那么多的人,任务依旧能按时合格的完成.说明这个项目原本就不需要那么多人来做.他们本来就不应该存在.能适应他管理的人绝对是高效的工具,自己的大脑不用了,因为直接按照李强的指示去做就可以了.这对项目主管的要求很高.他在这个公司工作两年,成绩不错,已经证明了他的管理是有效的.对与一个小企业来讲,也许没必要去套搬什么管理模式,管理理论.
所以大家没必要从这个方面批评他.关键的还是他的这种管理方法带来很大的风险,一旦他跳槽了,便很难找到接替的人员,这种后果会很严重.
另外一点,李强的这中作风很难有大的发展,如果他手下的人有几百个,如何再"要求团队成员严格遵循他的指示"?所以李强是一个出色的项目经理,但绝对不会是一个合格的总经理,除非他做出改变.

项目经理的定义/中国经理人是在摸索中去总结

项目经理的职能和工作趋向首先要取决于他本人所就职的企业性质,能力不能作为以上2位的成败关键.取决于公司的价值趋向.李强肯定具备项目经理的素质,而陈刚只是测量员,连基本素质都不具备.由此可以得出论据,项目经理人,业务技能是根本,综合能力是关键,领导水平才是成功的核心.可是领导水平需要时间的磨砺和一定的工作经验去累积,作为一个项目经理,我自己认为,麽已成败论英雄!
尊重现实而言,项目经理首要职责是完成项目,项目部的成员首先要由项目经理自己搭配,项目时间一般不会太长,项目负责人应该有好的助手,而不是新手或需要大量的硬骨书生.大家首先要明白,项目经理只是一只头马,而不是一只狼.
以上很多评论是学生气十足的贴子,有些东东是要从实际工作中去尝试才会明白的

一些看法

楼下很多同志的看法非常精辟！李强是一个有能力,有本事的人,但绝对不是一个合格的项目经理。

1.项目经理的能力与水平很大程度表现在领导力上，李强具备领导
力，但不是有效的领导。根据当前领导理论，如权变模型，情境理论等，无一不说明，有效的领导一定要适应环境，根据不同的环境，采用不同的领导行为是非常有效的。很明显，该公司的环境极大程度上取决于Ａ老板，李强明显不适应环境，这样也导致了项目的短效性，表面上李强取得了成功，实际上对于公司的长期发展是一种伤害。不过这并不表明李强到别的公司会对别的公司产生损害。

2.再就1的观点展开来谈，还是谈领导理论，目前流行的领导理论中，很重要的一点就是从下属的成熟度来判断，而李强的行为，基本上不能认为是团队建设，整个是一个乱搞，如果团队中一大半的人都走了，你还认为这是团队建设吗？从项目角度，李强凭自己的能力获得了成功，但别人呢，那些离开的人呢，他们受到的心理伤害与物质誰来补偿？项目经理的良心是什么，没有职业道德的项目经理也能称为项目经理？我不屑与之交往（如果仅从上文给的人员离开的原因来看）。

诸如李强此类的项目管理绝对称不上是卓越的，现在已经不是“黑猫白猫理论”的时代，不注重组织的长期发展，不关注下属与团队成员的发展，不用系统化思维看待问题，这样的项目管理注定是高社会成本的，注定是不“与时俱进”的。因此我看不出节省了10%的项目成本倒底是不是真的节省了，至少陈刚的账有一部分得算到他头上。

又说几句陈刚，目标管理只非常好的理论与工具，做得好，也能做得很漂亮，但抽象的管理理论一定要和具体环境（尤其是人文环境）相结合，经过李强洗脑过的人，当然不适应目标管理。因此陈刚需要好好反思。

　 对于楼下的评论，我个人还有一些建议，项目管理中涉及到的大多数管理手段，如进度管理，成本管理，质量，风险管理等等，并不是要项目经理事必躬亲，计划，执行，控制是通过项目经理的管理使项目团队达到良好的正反馈循环，而不是让项目经理做这些事情。因此在该案例主要强调项目经理的人格与行为特质的时候，没有必要过多的考虑项目管理中的方法论。

没有银弹

就我的个人观点认为项目管理是没有绝对可行的套路的,就像《人月神话》中提到的没有银弹。实际上在《自适应开发中》有一个很生动的例子就是在攀登一个极为陡峭的悬崖的时候，其攀登者可以通过自己具有各种不同的技能来达到目标，每个人具备或擅长的技能都不相同，但它们都具有达到目标的可能性，但也存在着失败的可能。
对于项目经理这一角色来说，我认为李强是称职的，“成功地将项目建设成本减少了10%，其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求”，请问有多少项目经理能达到该项要求？“项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式”说明他已经完成了团队的建设工作！如果能够完成这两项工作的项目经理都有问题，那什么样的项目经理才是合格的?
我很佩服李强，这里我觉得有问题的只有一个人：A公司老板。

A企业的损失

我个人认为李强只是一个出色的项目制作员，而不是一个合格的经理人。因为他的确给A公司的项目制作完成的很好，但由于他的管理理念而造成A公司的大量的出色的人才外流，致使A公司在李强的离开而造成职位的空缺。这是他不合格的理由之一——没有很强的责任心。
我认为一个好的经理人，应该是指导者，他告诉自己的下属一个具体的目标。至于如何完成就于下属自己解决和学习了。这样经理人就可以不用话自己宝贵的时间去处理一些程序化的工作如此既可以培养自己的下属，也可以让自己的价值更能体现。

环境造就了经理

我认为是A公司的环境造就了前后两个项目经理在此项目上的不同表现。显然，李强是一个很能干的人，他能带动项目组按项目的进度顺利进行，也许有人觉得他的作风让很多团队成员离开是不对的，我觉得这件是要一分为二的看。也许是李强的霸气太重，也许是其他人受不了快节奏高效率的工作。
A公司的领导在李强在的时候，显然没有过多的关心这个项目，从这一侧面也说明了李强在项目管理上的成功。
而后上任的陈刚显然没有足够的经验，不知道该怎样去和团队成员沟通，不知道该怎样关注项目的进度……
可见，在A公司的人力资源没有很好的管理，有经验的人就这样跳槽，也没有合适的人继续他的工作。

管理者的失败

由上面的案例可以看出李强和陈刚这两个项目经理采用了两种完全不同的方法去实施项目管理，他们都没有取得成功，为什么？这是一个很值得思考的问题，但其实也是个很简单的问题，这就是一个管理者的失败。在我看来，他们的失败之处在于他们做事缺少灵活性，又或说他们忽略了人的因素，更确切的说是他们不懂管理。他们一味的按照他们固有的方法去进行项目管理，却没有考虑项目组的成员是怎样的人，具备怎样的素质，应该怎样去运用。管理之道在于用人，项目经理就是一个管理人员，安排适合的人去做是适合的事就是他们的使命，结果他们并没有做到，他们只是盯的所要完成的目标，却把项目中最重要的因素----人给忽略了，这注定了他们要失败。
既然这样，那么这样才能成功呢？就上面的案例来说，在我看来，作为一个项目经理，首先就要对整个项目组的成员要有所了解，知道他们中的每一个人可以给他干什么，他能够干什么，也就是他们的做事能力是怎样；接着就是对于安排人员任务时，如果某些人能力较高，可以独立承担任务，那么对于这些人就可以采用目标管理，只管结果而忽略过程；而对于那些能力较差，无法独立完成任务的，就不仅要把握结果而且要关注过程，而不再采用目标管理。
这样所有的结果都将把握在项目经理手中，又发挥了项目成员的作用。当然对于各个成员的把握并不是件简单的事，非一朝一夕之功。

不同的意见

首先，李强的管理有漏洞过分强调“强权”， 没有给员工一点民主造成员工缺乏自己的主见事事依赖主管，说明李强目光短浅没有为公司长远打算，一旦没有主管员工无所适从。
其次：如果一个公司没有一点创意，80%人会辞职。这是员工辞职的主要原因。
再次：经理用人不当，只看表面现象没有深入想后果。被李强表面的成功冲晕头脑。

是企业的悲哀还是项目经理的悲哀？

A公司对项目经理的管理方式太过于简单，公司主管没有承担好一个项目监督的角色，评价一个项目经理是否合格单单从项目的结果来说是不足够的，项目团队建设也是一个衡量点。无论项目经理采取“专制”或者“民主”的方法，取得成绩固然是重要，但是也别忘记项目团队建设和人才的培养也是一个关键，在取得项目成功的同时应该有相应的人才培养机制，形成良性、有序的人才梯队，这才立业之本；“不要将鸡蛋都放在一个篮子里”的道理相信谁都明白，A公司在项目经理的培养过于单一，应该选定两到三个项目经理，项目经理之间有梯队，项目主管之间有梯队，项目技术人员之间也有梯队，形成良性竞争，良性循环，良性筛选，这才是A公司领导的工作啊，科技以人为本，企业也是以人为本，人才才是企业的核心竞争力，可是有多少公司企业老总可以看到呢？？？
你说这是企业的悲哀还是经理人的悲哀，看起来李强是聪明一个，够狠，得到了自己想要的，那里管其他人的生死，乱世枭雄也！

论儒家思想

强烈反对李强式的管理
中国是个传统的儒家思想国度，但凡变法，总是有先驱的，李强这次没下来只是运气，第二个公司如果下属里面人际关系复杂，他只有自己走人了。半年人走掉一大半，可见李强为人过于苛刻，情况激烈可想而知，对于资源能控制的项目而言，也许强制能生效，但是一旦资源自己不能控制，项目的生存就无法预计了
另外，想象李强下班后的孤家寡人，可悲啊

再谈陈刚
关注目标是正确的，但是不关注细节，就让人感觉高高在上，什么事情都不做，员工会感觉心理失衡（薪资和成果上）。其实只要注意沟通，跟踪过程，一定要关注员工需要支持的地方，帮助下属承担责任，并且适度的深潜（自己负责一部分工作）效果会更好

制度的问题

应该说是制度的缺乏导致了A公司因人员的流失带来的损害没能避免。
一种良好的制度一方面是书面和运作规范的制度；
另一方面是对风险和损害规避的制度，包括人才培养的处理。
主要责任在老板。
李强是一个人才，但这种人对公司也会带来伤害，人力资源的运作就是要防止这种人的流失给公司带来的伤害。
陈刚的问题比较多，主要是沟通上有问题。而且在一接手这样一个有效运行体系的时候他太强硬地去改变这种模式了，结果适得其反。

反面陈刚

反面陈刚
首先，特定任务没有完成，应该负责的是项目管理组而不是个人，破坏了团队整体凝聚力，降低团队核心竞争力。其次，只重视结果不看重有项目过程，项目启动-计划-执行只是部分，PM在控制、收尾方面应该随时掌握。做为项目核心人物，应该对各个环节熟悉不次于自己的身体，有明确的目标更要有如何去实现。

企业文化 项目管理体系

首先该企业存在企业制度的缺陷：
1)缺乏风险意识，项目经理李强一走，高层领导就变得无所适从了。这就是人员风险的存在，也是风险度最高的风险。李强应该有个助手或副项目经理，与李强一样熟悉项目的全过程。
2)缺乏项目管理体系，强调个人英雄主义，不注重团队建设。就李强这样的领导，就如一只老虎领导一群羊才能成功，所以李强一走，很难找到合适的接班人。
3)缺乏培训制度，不重视后备人才的培养。
第二，李强的领导风格：
李强的领导风格就如一只老虎领导一群羊的风格，这种领导在制造业领域比较合适，在高科技高层次领域不大合适。这样的领导不利于团队的建设，无法发挥团队的作用。
第三 陈刚的领导风格：
陈刚采用目标管理法来管理，是比较合适于团队的建设，有利于鼓励发挥员工的积极性和创造性。但是他缺乏执行与控制机制，没有很好地监督项目的执行情况，使得项目逐渐偏离原来的方向。陈刚应该将目标管理细化，并配合工作分解图WBS制定出相应的责任安排表及进度计划表，定下完成的里程碑，并进行严格地监督项目的进展情况，使其不偏离项目的目标。