项目经理出了什么问题？（转）案例正文： 李强是A公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，两年前在他被任命为项目经理时，很多人感到不满。在他任项目经理的前半年中，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司，而正当A公司老板想调走李强的时候，紧张的局势得到了缓解，项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式。
项目经理出了什么问题？（转）
案例正文：
李强是A公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，两年前在他被任命为项目经理时，很多人感到不满。在他任项目经理的前半年中，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司，而正当A公司老板想调走李强的时候，紧张的局势得到了缓解，项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式。
在李强任期中，他成功地将项目建设成本减少了10%，其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求，他对项目的管理紧张而有效，后来被另外一家公司相中，随后就跳了过去。
A公司老板准备在项目组中提拔一个项目经理，但他发现没有人是李强的助手或可替代的人，后来，老板安排首席测量员陈刚来担任项目经理。
陈刚是个目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，老板发现情况不妙，两个项目任务没法按时完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚 不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。陈刚拒绝明确如何完成目标，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任，因此，员工对缺乏指导感到失望，而且怀疑陈刚的能力。
大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。
12楼
关于A公司老板
做为A公司的老板，他的责任当然也是不能推卸的。作为老板当他在挑选项目经理的时候，他必须考虑的一点便是整个团队的风格如何。我认为在团队成员和经理人之间应该是相互适应的，尽管在大部分的情况下都是经理人为主，团队成员处于被动状态。
一个项目经理需要用8个成员的相继跳槽来交换，到底值不值？显然，这在短期是无法看出来的，甚至于李强还是发挥的项目经理的作用。但是，长期而言呢？李强走后的下一位经理该如何管理这个团队呢？这个已经失去活力的团队又该如何发挥作用呢？
项目经理和技术专家
在项目管理的世界中有两种管理方式，第一：相信团队人员具有惰性和被动性，强调严密的监督和控制，李强就是这一种管理人员，实行铁腕管理，虽然本人不赞同这种管理方式，但他的存在当然有它的一定存在环境和原因.
第二:宽松的管理结构,良好的工作环境,融洽的人际关系,完善的鼓励和奖励机制,充分发挥所有人员的主观能动性,构筑团队的凝聚力.这是现在国际上所提倡的方式.
陈刚? 他是一个在他的专业领域绝对明星级的人物,他是一个技术专家,但是它不是一个真正的项目经理,他不具备项目经理所应该拥有的东西.在这种情况下,老板就很难办了,明明不能把他放在项目经理的位置上,但是如果把他撤下来,就很有可能失去这个员工,要适当的和他交流
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13楼
项目经理角色
我觉得李强是在一个人在搞项目，他的项目团队只是他实现项目目标的工具而已。在他的项目团队中，团队成员很难有发展空间，因此很多人离开项目团队也就不足为奇。而李强的项目之所以能够成功，是因为他的个人能力足以胜任该项目。但他遇到他个人能力不能胜任的项目时，他的项目就会遭到失败。
陈刚虽然强调目标管理，但可能他的目标分解的不够详细，或者是他不能很好的与其团队成员沟通，他的团队成员没有明确自己的工作任务到底是什么。有些任务没有人做，从而导致整个项目失败。我个人也觉得项目经理只需帮助团队成员完成任务，不应该手把手教团队成员做事。
对李强与陈刚的分析
从我个人的观点出发，我觉得李强很好的项目经理，但他不算一个完美的管理人员。做为一个项目经理最主要的对项目的三大控制，李强做到了，而且做得很好。但在项目的管理过程中，李强没有注意到自己的工作方法过激而没有考虑到项目成员的感受，这也是项目管理中所说的团队合作，从而导致了项目成员的不满，这也是李强所要注意的。然而陈刚则是与李强相反，正好是一个反面对比。（往往项目经理在项目过程实施中细节接触得越细，对分部控制能达到理想的效果）
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14楼
项目经理出了什么问题？
李强的人事管理中“控制”是一大特色，正是因为他很注重控制，才得以使项目在“人员离去，人心不稳”的情况下仍然能按照自己的规划完成，当过分的“控制”让团队成员的自主创意发挥受到了限制，影响工作积极性，工作效率，甚至离开；影响了成员的发展，导致没有可以接替自己的助手，这是组织发展的严重疏失！
陈刚的人事管理中“缺乏控制”是主要的问题，他很强调目标，但太少关注过程控制，给了成员很大的发挥空间和自由，但作为经理人，它应该知道有些目标的达成不是成员可以独立完成的，有很多细节需要管理者必要的支持！
综合来讲，经理人管理团队，要认真的了解团队成员的不同特质，因人施“管”，自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制，多利用目标管理；执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导，少用目标管理！
项目管理中项目经理人的角色
该案例可以看出项目经理陈强明白项目管理所需要控制的几个方面，但是在初期没有相关的项目培训（思想动员及项目控制程序方面的纪律），导致有不理解的现象，这对项目的实施有一定的影响，但是这影响不是起决定性的作用。
但陈刚则不同，项目管理的其目标性很强，过程控制相当重要，但其忽略了。这是很严重的失误或欠缺！！
项目经理的思考
李强作为一个项目经理，按照自己的原则来管理一个项目，能够在人员如此频繁的情况下，保证的项目的进展，从进度管理上来说是能力有余了，但一个项目经理的管理还需要从公司的整体来考虑，并不仅仅是一个项目的问题，还需要保证公司经验的积累，文化（管理方式）等的固化。从管理方式上来说，“强权”和“民主”都可能成功项目，但应该是结合公司的现状，来进行管理方式的选择，可以这样说李刚通过“一定时间”的管理磨合、人员调整，也可能在一个项目组中把自己的管理方式发挥，真正起到管理的作用。但实际上李刚没有达到这个现状的时间。
一点看法就是，在公司的总体文化框架下，考察现状，采用必要的方式，使得小组的“文化逐步趋同”，而不是按照个人“一贯”的方式来管理不同的团队。如何有效的发挥团队个人能动性，保证公司资源的有效利用，并且能够不断的积累，是管理上的最求，而不仅仅是个人“管理风格”的试验场。
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15楼
很精彩的案例分析，学习了，谢谢。
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16楼
确实很精彩
学到了很多东西
谢谢
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17楼
我感觉现在信用危机还是有的，而且尤其个人老板，生怕贪污了自己的钱，结果工程和利润都不如意，关键我看还是要靠制度和方式来制约。。。。。:victory:
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