相关分析
半路接手项目，遇到的问题
中小企业尤其是私企比较常见这种问题。一方面需要注意处理好人际关系，防止老板偏听偏信，也避免自已成为牺牲的羔羊。另一方面，以积极心态PA投入后续工作中,逐一解决问题。同时可以重新评估该项目，制定分析报告和详细实施计划，主动和各方沟通

一点简单看法
本人粗浅看法，A主要问题在于对项目交接的认识不够。
1.作为接手项目的管理者，没有能够完成项目交接的目的。
2.与上级也没有及时沟通，让其了解项目实际状况。
3.需求变更的部分要具体评估，分阶段完成目标。

比较常见　关键还是要忍

中小企业尤其是私企比较常见这种问题。一方面需要注意处理好人际关系，防止老板偏听偏信，也避免自已成为牺牲的羔羊。另一方面，以积极心态PA投入后续工作中,逐一解决问题。同时可以重新评估该项目，制定详细实施计划，报老板批准重新来过。

冷静分析

从其案例的描述中，我有以下几点看法：
一，未对公司的项目管理工作室的工作制度进行改善及公司的相关信息的了解．例如，未对项目的资料进行备案或做相关的记录，这是做项目管理工作中的一大大嫉．这也是导制Ｂ失败的导火线．
二，对交接工作的草率，对交接工作的形式不重视．
三，未对客户的相对的窗口进行交流．
四，主要是Ｂ对项目管理的工作经验不足的表现．

了解项目的所处阶段与目前的状况!

作为半路接手的项目经理,首先了解项目所处的阶段,与目前的问题真实情况,再目前真实告诉领导,这样让领导知道你接手时的情况.最后,再针对问题进行解决,不让自己在领导面前受批评,同时也不会让项目出现那么多遗留的问题无法处理!

没有做错，只是命背！

1、首先领导受到前任项目经理的误导，认为项目成功，注定了A的失败；
2、半路接手前要考察事实的真相，一定要前任将资料等交接完全；
3、高升的诱惑是大的，但是第一个项目被人设套一样的钻进去，不爽；
4、不认命的会积极与客户沟通，作出成绩来回应领导的信任。

半路出家难

其实大多数项目经理应该都是十分痛恨半路接项目（包括我在内）。但是公司领导发话，又不能不做，那么我认为应该从如下几方面进行：
1、完善的交接：交接不仅仅是说两句，还要包括各类文档，各种相关人员的关系分析等等，都是要交接的内容。同时前任项目经理还应当起到一个引路人的作用，帮助接任项目在客户面前建立权威，避免后续项目经理在客户面前没有地位。
这个案例中，前任项目经理根本没有交接相关文档，而后任项目经理也没有检查文档等内容，这已经成为隐患。
2、后任项目经理接手后应当首先与客户确认后续工作，每个人的做法都不同，及时与客户沟通，确认项目情况，是很重要的。即使没有接任一说，随时确认项目进展也是必要的。
3、确认了后续工作后，应当分析后续工作的风险，通过分析，确定是否能在预期时间内完成，如果能则皆大欢喜，如果不能，则要分析原因，并且汇报给公司领导，至少要领导知道困难所在，不至于出现后续的责难和批评等。
4、最后，就是和客户谈判了（实在不行，拉领导出来讲数），尽量减少开发量，控制项目范围

这么好的机会

提升了项目经理，呵呵好事情。
内容没有交接，这就是现状。
该怎么做呢？做好该做的事情。
项目经理走了，开发人员没有走。所以进度还是继续下去。
唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。
担子重了就要努力。
任何时候不要闷着头做事情。不过做技术的比较难突破这点。我就突破不了。
了解完情况后，根据情况A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。领导看出你的把戏，但是也会理解你的难处。你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。请求一些资源用来与现在开发人员沟通。领导肯定会支持的。身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。

管理的理论不多，说不出太多的道理。但从范例上看，存在管理人员责任不清的问题。过程管理没有留下痕迹，交接又不清楚。责任本是A的但B要承担，按照中国人的管理思路是：要么是做好AB都升职，要么是AB都没有责任。B把责任全部承担，只能说明他不称职，死都不冤。用中国老话就是：没有金刚钻揽什么瓷器活？