案例分析-如何管理这样特别的外包项目A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是： 1.该公司原有的产品没有会用的人了； 2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。 于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因，在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。
案例分析-如何管理这样特别的外包项目
A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是：
1.该公司原有的产品没有会用的人了；
2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。
于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因，在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。
请问：
1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？
2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。
3.控制中一些必须的提交品有些什么？
4.如何挽回劣势？
2楼
[1、通过协商解决处理，现在挖人情况很多。员工有自己选择的在何家公司任职的权利，
2、按照合同中的约定，通过经济处罚等手段控制
4、既然剩余项目只能由B公司来做，A公司就主动让贤吧。]
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3楼
[首先针对提问者的问题谈谈我的想法：
1、如果我遇到这种恶性挖人的情况，最重要的是要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小。首先可以反挖，分析被挖核心人员离职的原因，“投其所好”的挽留，希望加薪的适当加薪，希望升职的适当给予较重要角色等。另外可以到外面招贤纳士。
2、在现在已经成为定居的情况之下，我会采取积极有效的外包管理手段来控制B公司的人员进行的项目：1、派一名专职的项目经理负责该项目]
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4楼
[这种头疼的项目,不管是谁遇上了都麻烦. 我觉得楼主了解这种局面的详细应对策略之前应该先做一件事情. 即:项目参与各方的利益分析,可用SWOT分析方法。充分分析项目的各个参与方的立场和利益，A公司老板，A公司项目经理，B公司老板，B公司项目经理和成员。 了解这些项目参与者在此项目中的可能的得失，再权衡利弊。
刚才 JackMoongong 已经说了这不属于项目管理的范畴，我的看法不太相同。楼主案例中的情况类似于跨公司和跨部门的项目管理。这种项目需要着重考虑项目参与各方的利益和得失，并以此引导项目的进行。这个项目复杂度高，对项目经理的要求也更高。
最后，心态平和一点！没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。如果你不是老板的话，也许这个项目里面还有许多秘密等待你去揭开。]
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5楼
[1.这个问题不属于项目管理的范畴，如果要处理，需要法律方面的支持，如公司法与商法等。
2.首先要把合同条款理清楚，将合同中的职，权，责双方明细清楚。如果没有合同做为保证，所有的所谓项目控制手段都是难以实施的。
3.基本的进度计划，范围计划与工作说明，绩效统计是需要以一定时间单位为基础进行考量。工作成果需要以一定时间单位进行提交与评审。
4.在目前这个情况下，使用项目储备金，通过工作成果与回报相关的方式，能相对有效的提高项目执行人员绩效。另外将合同条款进行update也可以解决一些问题。
另外，这个项目基本不要指望通过沟通能解决问题，员工能大规模义无反顾的走，只说明A公司的管理发生了重大的问题。如果这个部门就占了公司很重要的一个部分，那这个公司存在的目的只是把这个行业变得更差，老板们可以考虑做些别的了。]
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6楼
这种情况我没真正见识过，不过的确是比较棘手的．我来胡乱说一下自己的意见：
1、首先像这样大规模的走人事件一定是Ａ公司存在着某些不足，比如工奖不合理、管理混乱等，只有找对问题才能对针下药；
2、针对上述分析的原理，采取相应的措施：比如上面说的加薪、升职、或解决员工迫切的问题，关键是要人性化，要放低势态，《笑看风云》中的黄天那一招不错的；这样会由被动变为主动，反败为胜
3、关键是出手要及时，不能让对方有所察觉采取相应的措施；
4、对B公司的领导的谈判也要全力以付，这是给自己留的反路
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7楼
以下是引用zhengxufeng在2006-04-17 18:31:23.0发表的内容：
[1、通过协商解决处理，现在挖人情况很多。员工有自己选择的在何家公司任职的权利，
2、按照合同中的约定，通过经济处罚等手段控制
4、既然剩余项目只能由B公司来做，A公司就主动让贤吧。][/quote
问题时现在很多公司连合同都没得 签阿
怎么通过经济的手段阿
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