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[ 本帖最后由 csccbjs 于 2012-8-15 10:33 编辑 ]

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[ 本帖最后由 csccbjs 于 2012-8-15 10:33 编辑 ]

楼主，里面的有关链接附件有吗？

我找到了楼主这个研讨会的简介。
实战派公司的主页有关于这次研讨会的内容简介。
但是不让复制。下载的朋友可以通过PPT内右下角的字母输入百度等搜索引擎可以查询到这个公司的网页，有关简介。
能更有助你理解这个PPT的内容，不枉楼主的2000大洋了。

[ 本帖最后由 deadingle 于 2010-1-6 11:05 编辑 ]

呵呵，错啦，是实战派地产顾问的！
里面有些自带的表格链接，请自己看看，可惜我听课没有录音，呵呵；
不过那个老师也是忽悠人，没有什么用，还是得自己去琢磨，慢慢总结经验吧。

呵呵，谢谢提醒了。改了。
大体看了一下，PPT内容很多，部分分析很到位。
其实施工现场的质量管理，我认为很大程度上是质量意识，就是态度问题。对于以大多住宅项目来说。质量通病的控制方法，技术措施，节点处理都能很好的做到，关键是要去要求。
处理的好坏还有一个成本的问题，房地产商给施工单位的价格是制约质量的一个关键因素。
PS：昨天上午和人谈话，今天上午有人来送资料，昨天下午开会。三次领土木币的时间都错过了。15个土木币没有了。呵呵 下午的一定要拿到。

[ 本帖最后由 deadingle 于 2010-1-6 11:23 编辑 ]

呵呵，那个讲师有一点我觉得不错，就是尽量要通过技术层面去解决管理难题，如门窗檐口和边框渗水问题，万科采用特制的折边框后封胶，相对造价比一般房产公司选用的铝合金型材要贵（但因为是战略合作伙伴，又有价格优惠，所以总体价格不是很高）；同样还有电梯，万科用的是日立，其价格甚至比别的房产公司还贵，原因是万科在降噪和稳定性上的要求比较国标高【《住宅设计规范》、GBJ118-1988《民用建筑设计隔声规范》建筑设计标准规定白天不得高于50分贝、晚上不得高于40分贝】，具体我忘了。
管理上还有一个技巧，就是合同管理，尤其是总包合同，适当的霸王条款和条款猫腻是很有效果，我在现在的这个工程里就是用了这个手段，只要施工方认可（往往在招标阶段为了拿项目，施工方是会答应某些要求及规定，等到后期就很难管理，大部分公司出问题往往是在中后期暴露，但其实是前期管理做不到位的原因），中后期只要我们认为必须整改的，他们就会认真整改，因为不认真整改的代价会比将工程做好的成本大的多，我想那些施工老板又不是傻瓜（前提是开工前必须以文本性的东西对其知会或告知，并签字画押）！
………………其他的还有很多，呵呵

[ 本帖最后由 clq_1998 于 2010-1-6 14:58 编辑 ]

合同管理是主要的一方面。
我们现在的工程，合同中对于现场管理涉及的很少，不能为现场管理提供有效的，文字性的依据，在现场管理中就有一定的困难。听说和黄的合同有些类似于菲迪克条款，合同中列项很细。对于工程全过程管理都有据可寻。
技术上的东西，有些是要成本的。只有每平米造价合理了，一些技术层面的难题也能解决。就如同LZ说万科的例子。
现在的房地产商都是把建安费压的不能再低了。呵呵

上贴你谈到和记黄埔的合同管理，我这也有一份该公司的合同条件和合同文本，我大学期间也学过FIDIC国际咨询工程师联合会的条款（中英文99版），同时也对照了和记黄埔的施工条件和施工合同，的确，他们是按FIDIC条款编制，但这个我个人觉得不是很适合国内，毕竟国内是权利大于标准（政府强于发包方、发包方强于施工方和设计方、施工方强于清包方和供应商），存在许多不合理不公平的地方，完全按照FIDIC的条款来执行是不益于开发商的。所以本人还是赞同万科和绿城等房地产商的合同管理制度；
而对于合同管理，很多公司存在一个误区，似乎觉得这是成本部门的事，但其实这个关系到很多部门（如工程、设计、财务、销售等，甚至是行政部门），工程和设计不用说，最直接了；财务涉及到资金压力（如酒店等高档建筑有很多合同，而到了年关就要大量支付合同款，这对现金流压力很大，所以怎样在合同上约定成熟的时间节点付款方式是很重要的）；销售就是涉及到某些大客户提前介入更改建筑方案时，要求在合同管理中对该部分内容加已说明；行政是很隐形的，合同处理不好，有些施工方能做得事，前期没有约定或没有做好，后期急了只好我们自己跑，那就是公关费用加大（我们以前就遇到一个问题，在消防合同里对消防验收责任主体规定不细致，给施工单位抓了把柄，结果还是我们自己出面花了几十万的赞助费才把问题解决，所以以后的合同里我们都是注明包验收通过，如果必须甲方出面则……，呵呵，这个不太方便说，不过08年新的消防法出来后对验收程序又有新的约定）；
万科、中海等大集团公司有个很强的整体优势，那就是全国问题总结，包括工艺调整、施工单位遴选、供应商调整、政府关系照顾等等，举个简单的例子：星河湾这个产品的施工单位，由最初在广州到北京再到上海共20几家，淘汰至5家，都是在总结之前的失败教训中不断完善的。
现场管理中对节点概念的理解是相当重要的，比如门窗洞口与石材干挂的尺寸边线确定（防止边框下料与石材下料的矛盾而相互扯皮）、卫生间支模合理化（若二次浇捣时施工缝设置位置）等等，实际现场对证据的留存也是很重要，必要的影像资料和书面确认签证及联系单一定要表达意思唯一及清楚（变更附图必须加注云线及说明文字）等等
作为房产管理者，清楚自己的控制关键项目和关键节点，毕竟一个工程多达2000多个检验批和上万个检验部位及节点，就算是神仙也是力不从心的，而且工人自身的工艺水平也参差不齐，所以本人认为，事先以技术手段来控制是最有效的方法，这个是经过多年总结的，也需要一个优秀项目经理所不断积累的。
这是我个人的一家之谈，希望高手批评指正，并继续补充！

[ 本帖最后由 clq_1998 于 2010-1-7 11:42 编辑 ]

和记黄埔施工合同.rar