“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。” 项目管理过程中，除了要面对质量、进度、安全、经营的管理，还要面对多种关系协调，包括： 1）对上的——与监理、业主的沟通协调； 2）平行的——与外单位、设计的沟通协调；项目部内部沟通；与条线等的沟通； 3）对下的——与班组、供应商的沟通协调。
“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”
项目管理过程中，除了要面对质量、进度、安全、经营的管理，还要面对多种关系协调，包括：
1）对上的——与监理、业主的沟通协调；
2）平行的——与外单位、设计的沟通协调；项目部内部沟通；与条线等的沟通；
3）对下的——与班组、供应商的沟通协调。
我们在项目管理中，尤其是项目经理，一直在谈的是沟通协调能力和装饰工程专业技能一定要两手抓！
本期分享的内容就包括 项目管理者在面对监理/业主、公司项目内部以及面对班组与供应商沟通管理要点 ：
项目部与业主之间的所有沟通都是为了项目能够顺利交付落地，所以才需要双方进行深度沟通，达成合作，力争“双赢”局面。
与业主的沟通 包括工程项目签订前的沟通，工程项目签订后执行中的沟通，以及项目完成后商业运行及质保期期间的沟通 。
1） 工程项目签订合同前 ，充分了解业主对整体项目目标的要求，认真制定项目实施方案，与业主充分沟通，让业主对拟投标承包商有充分的了解。
2） 在项目施工过程中 ，与业主的沟通协调甚至可以直接决定项目的成败。
沟通时充分尊重业主，及时向他们通报项目信息，使其决策更加科学和符合实际情况，继而减少双方的争执。
如：业主在某些优化技术方面不予认可不信任，坚决不同意按方案执行，可在宁愿吃亏的情况下，向业主展示技术特点，站在业主的角度分析，让业主明白是为了他们的利益在考虑，由此赢得业主的信任，更有利于项目的后续执行。
3） 在项目完成后商业运行以及质保期期间 ，绝对不可呈现放任不管的状态，应及时回应业主提出的各种问题，充分沟通，第一时间为业主解决问题，展现出真正认真负责任的态度，从而真正得到业主的认可。
作为施工单位项目组，在项目施工过程中应全面结合项目管控要点及专业的方式方法进行工作，了解和掌握监理公司管理方式方法及风格。
不应因担心监理严格要求而产生害怕心理，进而试图事事躲避监理，这样的做法是不可取的。
正确的做法是：
1） 与监理积极主动地保持实时沟通 ，对于监理指出的施工或质量问题等，应积极配合改正；
2）与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提， 在相互理解、配合的原则下进行协商 ；
3）在与监理单位合作的过程中，应 尊重监理人员或监理机构的最后决定 。
项目部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。
项目部应严格组织施工，避免在施工中出现敏感问题。同时，监理可全权代表业主方的意愿，与监理沟通协调好，将有助于培养与业主的良好关系，进而可使项目执行更加顺利推进。
以下分享一些沟通技巧：
1、知彼知己：
专业化、阅历、技巧、方式，得到认可，是沟通效果达成的催化剂。
项目上质量员、施工员等各岗位都难免会与监理、业主产生沟通行为，建议沟通前需做好交底。
前期分析：人员组成、职责权限、秉性特点。
2、换位思考：
有些问题有可能换个角度，结果会完全不同。
把我们想象成监理或者业主，设想一下， 如果你是监理或者业主你会怎样看待这个问题？
3、阐述清楚，善于聆听：
在向监理、业主表达观点或者阐述问题时要切记清晰、简介扼要，不宜啰嗦，不宜抓不住重点， 表达前可以先在脑中或者书面梳理一下问题的重点或者逻辑顺序 ；
对于书面的建议：能用草图大师/动画的不用PPT、能用PPT的不用Word等文档形式
尤其在进行问题反馈的沟通时，不宜只带着问题，建议之前有几套方案提供给选择，让其做选择题而不是问答题；
比如我们去和业主沟通某项施工方案，可以实现多做大样或者草图大师。
与监理、业主的沟通需要常态化、定期化，互通有无；
了解监理和业主的需求或者提出的问题等，不要让问题堆积，导致沟通的“闭塞”。
沟通后切记注意反馈，尤其是监理、业主关注的问题。
主动反馈是一种责任心的体现，说明你对对方的关注点很在意！主动反馈可以建立一种让对方放心的氛围！
与监理、业主的沟通不能只停留在工作层面，这样的沟通效果不稳定且难持久， 生活上的沟通互动可以作为很有效的催化剂。关系相处融洽的，成为朋友关系。
对外沟通方面，服务意识要作为优势存在，需要项目部好好理解并运用：
1）比如强制定位、机电安装等安装放线；
2）比如不计较小的成本，清理垃圾或者其他小事项；
3）比如对甲供材的协助管理；
4）比如在抢工期间的全力配合，带头作用。
我们的服务意识运用得当，往往会取得“以小博大”的效果。
内部沟通主要为项目组管理人员间的沟通以及公司条线的沟通，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
1）既可以使管理层工作更加轻松，也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效；
2）有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；
3）有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；
4）有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；
5）有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台。
1）每周召开例会， 面对面的交流和沟通 （全员参与）；
就所管理方面汇报该方面执行情况，存在的问题以及下一周的计划，存在的难点，需要各方配合的地方 ，互相探讨，并将会议情况记录归档，随时查看，有效追踪，有据可查。
2）检查过程中 发现问题能在现场给予解决整改 的立即整改，并要求施工员、质量员及安全员记录下来予以汇总，作为总结和通病；
3）通过 传帮带了解各新进管理人员 ，也可以单独面对面沟通；
4）通过 线上、内部网络系统 （短信、微信群）等形式上情下达、下情上传 ，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化；
5） 关心团队成员 ，不 只是在工作上面的事情，还要关心员工的生活状态。制定相对合理的人性化措施。
6） 公正地解决问题 。
7） 建立项目激励机制 。公开、公平、公正，在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
1）定期和公司管理对接人员 进行质量、进度方面的 沟通和协调 ，到项目上进行协调解决问题。
2）工厂驻场：
① 关注木石的前期深化的进度；
② 按照下单图及图纸了解石材的品种及合同签订的质量要求；
③ 要求项目部和厂家签订供货责任书（奖罚制度）；
④ 分区负责（了解厂里加工进度、质量情况，与项目部做好对接）和公司管理中心对接人员共同参与。
“ 沟通等于战斗力——努力靠自己，成功靠团队。 ”
劳务班组人员管理，是最复杂的一部分。
在与项目部施工管理人员交流中，会发现他们有一个共同的心声：施工队伍太难管，施工队伍不听话，施工队老板太牛，施工员没有权威，施工队伍不把施工员放在眼里等等。
那么，为什么要强调对劳务班组的沟通管理呢？
目前市场上几乎没有不抢工的项目，施工方为了生存，在保证工期的前提下，有可能无形中就放松了质量管理和对施工队伍的管理。
在与施工队伍的较量中“落为下风”，施工队伍摸透了施工单位的脾气，掌握了施工单位的心理，抓住了施工单位的七寸，会更 肆无忌惮地与施工管理人员叫板 。
目前由于相关装饰材料均为项目部统一采购，而单包班组仅出人力资源，就会存在班组在施工时对材料的管理持松懈状态的现象，从而对材料损耗的控制力度不足，再加上施工班组工人的综合素质修养参差不齐，就会 形成施工用材存在铺张浪费的可能性 。
所以对班组用材方面的把控以及与班组日常施工沟通就成为了“大难题”。
1）通过每月2-3次的 项目例检过程 中和班组带班进行面对面的交流和沟通（木、瓦、油和水电带班）；
2）过程中 定期组织班组间的技能、现场文明施工的评比 ，可以邀请班组管理部人员一同参与，表现好的给予奖励并在班组等级考评上给予加分，提高班组的积极性；
3）针对基层材料的无合理理由的浪费在 与班组签订合同时 明确惩罚规定 ，对于在满足质量要求及图纸要求情况下节省材料的合理分配也要明确；
4）对于在 抢工期间 班组人员无法满足项目部要求情况下，项目部 协调的增援人员的工资、单价等系列费用给予明确 ；
5）班组的 付款严格根据约定时间节点和完成的工程量 两个标准来付，而非单个指标。
目前装饰行业供应商管理存在的问题如下：
1） 供应商选择不合理 ：未能科学合理选择、供应商备选数量不足、供应商库未进行数据分析和统计等；
2） 主供应商供应不足 ：由于装饰项目对供应商按时和足量供货要求很高，一旦供应商资金链出现问题、人工资源供需不平衡、原材料供应不足，将引发主货物断货或停产，工程中途延期将导致项目时间成本、人工成本大幅上升；
3） 材料品控不力 ：施工过程因供应商材料品质监控不力将造成不必要的返工和成本增加，如使用甲醛含量超标的人造板材、防腐、防潮指标过高的板材；
普遍存在样板房和实物不一致、不按规范施工、工艺偷工减料等问题。
目前需要做到的供应商管理在于：
1） 质量佳、成本优 ；
2） 复制好、供应足 。
1）前期要 罗列材料清单，并计算材料用量 。对于单价昂贵材料、常规材料、高损耗材料、需高精度加工材料、长加工周期及非常规材料要有明确的认识，这样才可有针对性的安排材料的下单、生产；
2）根据图纸 提供小样供设计师及甲方确认 ，在此过程中考虑经营问题可以适当寻找替代品或仿制品，对于甲方指定品牌的替换要慎重，不能以贴牌品代替正品，以免被职能部位查处；
3） 材料的比价、招标 。对于基层材料优先选择公司战略合作供应商，降低工程成本。对于木石，根据公司要求木饰面超xx万、石材超xx万的进行公司层面招标，低于标准的分公司组织招标；
4）为控制工程成本，在材料招标时根据投标价及市场价 设定最高限价，避免串标 的发生；
5）对于 供应商的选择要考虑多方面因素 ，如产能、配合好坏、抢工能力、工期、难易程度、价格等综合考虑，为保证质量、工期等可以适当考虑给予优秀供应商一定的价格补助；
6）在与供应商签订合同时，注明品牌、型号、规格、质量标准、环保要求、结算方式、付款方式等等， 避免日后扯皮 ；
7）对于 主要饰面材料的及时跟踪 ，将防火墙设在厂里；
8）对于 基层材料的日常损耗控制 ，进场后项目部认真核算用量，设定用量红线及预警黄线，并要求仓管员不定期统计实际用量，发现异常及时汇报。
