工程总承包和项目管理是国际通行的工程建设项目组织实践方式。从上世纪80年代中期我国勘察设计单位开始开展工程总承包和项目管理以来，经历了"试点"、"推广"和"规范发展"3 个阶段，勘察设计企业的工程总承包和项目管理取得了很大的成绩和显著的进步，有力地推动了设计企业的转型发展。但设计企业在积极开展两项业务的同时，也遇到了种种问题。

勘察设计行业工程总承包业务开展的情况，对推动设计企业发展有何意义?

目前，设计院开展工程总承包业务的状况大体可分为3种类型。第一类是已经成功地转型为国际型工程公司；第二类是设计院下设工程承包部或工程承包公司，企业的主业仍然是工程设计，工程总承包处于拓展和探索阶段，这类企业在业内的总数多于工程公司；第三类是设计院的设计体制没有改变，但在一些专有技术转化方面开展有特色的专项承包或专业承包，并为开展工程总承包培训了一些人才的设计企业。这几类企业，在探索体制、机制、功能性深化改革方面取得的可喜成果，对设计企业开拓新业务、实现转型发展，提供了经验与借鉴。

近30年来，我国工程勘察设计行业开展工程总承包业务取得了显著的成绩。业内企业的发展已不是单单以设计为主，有些已通过启动模式的转型向工程承包、工程咨询等方向拓展。对企业间无差异的或者同质化的竞争，将会导致企业发展之路越走越"狭窄"、越走越"拥挤"，更多的企业有了进一步的清醒预判。

业内企业的转型发展为我国经济建设、固定资产增值以及位居世界设计大国行列作出了贡献，必将在国内引起进一步关注与重视。实践证明，设计企业开展工程总承包对企业持续发展与能力提升意义重大。它主要体现在∶更有利于凸显设计在工程建设中的主导作用；更加有利于保证建设项目的质量、工期和投资效益；更有利于基本国策及技术经济政策通过设计施工的有效组织在建设项目上的落实；也更有利于勘察设计企业在为工程建设全过程服务中激活潜力，驱动创新，发挥更大作为。

企业开展工程总承包开展过程中存在的问题主要有哪些?

近30年来，勘察设计行业开展工程总承包和项目管理虽然取得了显著的成绩，但由于我国市场经济发育尚不健全，特别是投资体制改革还不到位，目前，在推行工程总承包和项目管理方面还存在不少问题。

从政策层面看，一是相关的法律法规不配套。如工程报建、验收等没有规定工程总承包企业的位置，工程总承包企业在资质、招投标、工程保险、担保、税收等方面均没有相应的政策法规，以致于有的地方政府部门至今不认可勘察设计企业开展工程总承包业务；项目管理在企业资质、业务合同、收费方式、管理规范等方面也不完善，导致责任不明、取费混乱等问题频发。二是工程总承包的项目经理其定位问题值得商榷。勘察设计行业认定的项目经理法律地位不明确，而以施工为主要管理对象的建造师作为工程总承包的项目经理，给以设计为主开展工程总承包的企业带来一定困惑及实施上的困难。

从行业层面看，一是发展不平衡。工程总承包开展主要集中在石油化工、冶金、电力等行业，建筑、市政、公路等多数行业开展难度较大，有的行业至今尚属空白，要对开展工程总承包的成功经验加以积极推广，发挥典型的引导作用；工程总承包和工程项目管理市场发展缓慢，总体上看企业的工程项目管理能力较弱。二是实施"走出去"的企业发展面临着困难与挑战。主要是在国际市场中存在技术标准、采购、法律、合同、人才、规避风险等方面问题。

从企业层面看，一是一些已定位于工程公司的企业转型工作不到位。主要是内部运营模式仍然是设计院的思维方式，没有建立适应工程总承包综合功能需要的、健全的组织机构和完善的工程总承包、项目管理的操作体系，项目运行机制不完善。为适应转型，内部组织架构和管理理念及运作方式都需要进行相应的改变，甚至做完全的变化。二是项目管理软件不配套，信息化水平有待提高。三是有的企业对发展方向研究不够充分，企业战略定位尚不够明确，对企业是否调结构、转方式，向工程公司或工程咨询设计公司发展举棋不定，起步迟缓。

对于以上问题企业应该采取哪些措施加以应对?

为了进一步推进勘察设计企业开展工程总承包和项目管理，要注重以下4个方面工作。

首先，要进一步提高工程总承包，专项承包和项目管理对企业持续发展必要性的认识。勘察设计企业在国家经济结构转型发展的新时期，也面临着自身改革发展的定位。企业发展的定位，在企业层面上说，是"顶层设计"，是首先要涉及的并且需要明确的问题。具备条件的企业要根据制定的发展战略在工程总承包、专项承包和项目管理方面积极开展工作，对于企业调整结构、增强竞争力十分必要。项目管理是工程公司、设计院为业主提供建设项目实施全过程或部分阶段管理服务所必须具备的方式方法和基本技能，是勘察设计业务转型不可或缺的业务手段。勘察设计企业要在所选择业务模式的工程实践中练就本领、积累经验、提高水平、培育专长，打造核心竞争力，营造市场优势;已经开展工程总承包和项目管理的企业要及时总结经验，完善相应的组织、体系和制度，严格执行内部管理规则，特别要在施工管理、风险管理上下功夫，这也是设计院转型的软肋。设计院进行工程总承包一定要转变观念，要以现场施工为中心，以现场解决实际问题为重点，而不仅仅是简单的满足设计规范。设计院在实现转型的过程中，要坚持不懈地在从事的业务模式上提升能力和水平，在提高国内外市场的竞争力上面下功夫。

其次，要进一步加强不同业务领域企业开展工程总承包、专项承包、项目管理实践经验的总结交流和推广。工业类企业以化工等企业为典型进行总结与组织交流，推动企业壮内功、强能力、上水平，进一步发挥对全行业的示范带动的作用；市政基础设施类企业在已经推行并取得一定实践经验的基础上，组织研究、沟通交流，加强推广，引导更多企业参与到业务模式的转型工作中来，扩大改革与创新成果;对建筑类企业的转型发展要继续加强调研，寻求更为适合建筑设计企业业务转型发展的组织方式，探索项目管理等模式的应用与推广。同时，要加强跨行业的交流，这对业内企业之间相互了解技术、管理、设备制造等方面的专长有促进作用，并可以充分利用这些专长，为开展企业间的联合协作，促进"协同创新"，提供更为广阔的资源共享平台。

再次，要进一步着力加强对工程总承包和项目管理等人才的培养。开展工程总承包业务，离不开项目经理、控制经理以及设计、采购、施工等各种专业的经理人员。近五六年来，总承包分会已经培训了一大批工程项目经理，企业要发挥经过培训并已取得项目经理证书人员的作用，充分调动他们技术与管理的专长和工作积极性，在实际工程项目中锻炼培养他们的能力，给他们更多提高的机会，重视他们的继续教育，学习新知识，增强新本领，以不断为企业创造新的价值，作创精品工程的建设者。同时，企业要有计划地培养既懂专业技术又懂工程管理，熟练使用外语，具备法律、金融、合同管理知识的复合型人才，为企业发展保持旺盛后劲提供智力保证。

最后，要进一步增强工程总承包风险防范意识与风险规避的能力。工程总承包项目的风险贯穿于从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应当建立风险评估体系，要使用国际上先进的风险管理工具，建立风险模型，实时评估、管理和控制项目风险，避免风险的积累，及时化解风险，使项目始终处在风险可控的状态，特别是在市场行为还不够规范、经济发展形势还不够稳定的情况下，做好预案、管控风险尤为重要。

改革开放以来，我国工程勘察设计行业在体制机制方面的改革进行了持续的研究、探索和积极实践。根据企业的自身发展战略定位，无论是向工程公司、工程咨询设计公司、专业设计事务所等组织模式的方向发展，都始终紧紧围绕着如何更好地发挥勘察设计在工程建设中的主导作用这个基本出发点及落脚点。积极应对国内国外复杂多变的经济形式，持续推进工程总承包管理模式。

随着我国各部门对工程总承包管理模式的重视和政策推动，我国工程总承包领域有较大的人才缺口。工程总承包管理模式是一个庞大的系统工程，大劳务打造管理理念先进、管理水平一流的队伍，将是助推传统建筑业的组织实施模式转型、加快工程总承包管理模式发展的重要组成部分。工程总承包的蓬勃发展将吸引越来越多的建筑从业人员，投身到工程总承包的事业中，工程总承包项目经理将成为推动建筑业发展源动力。