建企大商务管理下成本管控如何纵向穿透到项目的全过程

随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、安全环保、文明施工要求不断提高，施工周期不定，材料价格波动起伏，以及其他不确定因素的影响，使得项目成本控制处于严峻的环境之中。做好施工项目成本管理是项目管理的关键，必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进全周期模式转变。成本管理对象除施工生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目事前、事中及事后的每个要素和过程。

成本控制策划先行

一是做好投标策划。 招投标时编制的商务标（经济标）和技术标，其目的与项目实施阶段有所区别。前者是为了项目中标，而后者是为了项目盈利，在不影响项目中标的前提下，应采取“技术措施”，为今后的项目成本管理创造良好的隐藏条件，以得到理想的经济效益。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定因素。为避免中标后的被动局面，在制订方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。

二是吃透合同条款。 项目施工合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。在签订过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险; 尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”，对建设单位指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为;在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之，在合同中应为今后索赔建立理论根据。

三是合理预测成本。 工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段( 进场临设、基础部分、主体封顶、内外装饰等) 分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标; 对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。

事中控制注重细节

一是发挥人的主观能动性。 施工项目组织机构管理是项目经理负责制，因此在项目经理的选择上，就要本着是否能够进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标为基准点。因为，一位出色的项目经理可以令项目经理部成为一个指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构。这样的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。那么，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关，更重要的是项目经理的选择成为施工项目成本能否得到有效控制的关键。

项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的权力。因此，选择什么人担任项目经理，要根据施工项目的需要，以不同的项目需要选择不同素质的人才，同时，还要求其应具备一定的领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。除此之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。

施工人员也是人的环节上的重要一点，要选择技术素质高且工作稳定、劳务价格适中的劳务作业队伍和人员，实行动态管理。要合理安排好工作面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得，充分调动施工人员控制施工项目成本的积极性。施工项目成本控制的关键在于人，只有充分发挥成本控制人员的积极性，尤其是施工现场施工人员的积极性，增强其责任感和成本控制的自觉性，群策群力，才能做好成本控制工作，施工项目成本才能得到有效的控制。

二是严控材料和机械设备成本。 材料是构成建筑产品的主体，因为工程所需材料费占总成本的60% ～ 70% 左右，显然在施工项目中，要想控制施工总成本，就必须对材料的成本控制高度重视。这就要求材料和机械设备加强管理，具体到每一个细节，减少施工过程中不必要的经济损耗。例如：实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚。材料用量和个人经济效益挂钩，实行收料记录制度，建立明细账，防止现场仓库账目与实物不符。领料时，施工班组应清点并确认，严格按照手续办理，杜绝浪费等漏洞。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理使用建设资金。

同时，在机械设备的使用上，要根据项目的投资环境、工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工配置计划。所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹配的机械化施工能力。防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。加强现场设备的维修保养工作，降低大修，经常性维修等费用开支，避免因计划不当而造成的设备闲置，充分利用闲置机械资源，降低机械台班价格。因此，在机械设备上，应通过重点抓好机械设备的合理使用和机械设备费的控制，从而达到降低成本的目的。

三是科学组织精细管理。 这个环节是整个项目施工中最具动态和复杂的一环，它运行的成功与否直接影响到整个项目的成本控制的成效，甚至是关乎到项目的成功和失败。这就要求在组织施工时必须本着科学、合理、认真、细致的原则，从项目的实际出发，切实做好这个环节的工作。

在制定施工方案上，充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作，选择经济合理的施工方案，可以降低工程成本。因而，在工程项目施工的各个阶段、各个环节都要进行施工方案比选，通过这个方法达到成本最低、效益最高的目的。例如：工程项目建设初期，都有临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建和租用相结合等方案，这就要求根据施工环境、工期等等内为因素和条件，选择最为经济合理的方案。在施工机械和设备的配备选择上，要经过充分论证，是需要购买或租赁，因为机械费用比例很大，如果仅凭个人武断，不讲科学，将可能造成巨大的损失。因此，在制定施工方案上，要结合项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等方面综合考虑，从可行性、合理性、经济性层面进行比较，选出最佳的施工方案，以期达到节约成本的目的。

施工工序是形成施工质量和安全管理的必要因素，施工质量和安全管理又是实现工程项目的有效管理、达到整个项目施工成本控制的重要工作。在整个工序中，要严格遵守工艺流程，要严格按照施工规范和操作规程施工，控制工序活动条件的质量，采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断质量是否稳定、正常，使工序始终处于良好的受控状态。同时，实行自检、互检、交接班检的三检制度，及时发现并纠正施工过程中的错误，把工程质量从事后检查转向事前控制。此外，还要要严格安全生产操作规程，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检验和监督，及时发现和解决事故隐患。从而避免质量和安全环保事故的发生造成的损失。

做好收尾总结改进

一是做好竣工验收的资料准备。 合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

二是加强竣工决算管理。 在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查找决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性; 与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说，普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺(方法)，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，已弥补原有定额偏低的缺陷。

三是提高索赔意识。 加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。

四是加强应收账款管理。 工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻损失。