项目是施工企业的成本核心，也是利润的主要来源。而随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小。对燃气施工企业来说，由于改革不断深化，研究如何通过加强成本管理，进行成本核算增加企业利润已经成为迫在眉睫的问题。

一、 成本管理及成本核算现状　

随着市场经济的建立和逐步完善，施工企业的竞争也越来越激烈，面临多重压力。许多施工企业管理环节薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，造成成本失控无法核算。这也是造成企业经济效益下降的重要原因，主要表现在以下几点：

1、施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

2、施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂；新材料、新技术应用推广更新速度快；工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一。因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分

3、成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

由于工程工期长,即使工程竣工后,业主往往也会拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

4、三大要素存在“大象”现象

众所周知，料、工、机是构成工程成本的“三大要素”，也是成本管理的重中之重。如：材料费占工程成本的比例60%以上，相当数量的项目材料到建设单位的物资公司采购，施工部门通过开领料单直接到建设方物资公司领料，建设方物资公司根据领料单开发票到施工单位物资采购部门，物资部门审核数量单价后，将发票及领料单交财务部门，财务部门据此成本进行核算。由于涉及部门多，周转环节多，领料单不能按项目进度及时记帐。就象一条大象，肌体庞大，发生在尾巴上的事情，信息传递到头脑，也许会用很长时间。信息不灵对成本控制乃至成本管理必然带来严重的滞后效应。再如：人工费及间接费用，燃气工程近几年工作量整体上趋于下降，工时利用率本身就不足，而一线施工人员没有减少，不参加某项目施工的人员工资也计入项目成本，加上其他工资性收入的计入，造成了项目人工费高，项目实际发生的人工费记录不真实。此外，公司的施工部门配备一定数量的施工机械设备，在工作量不足的情况下，设备利用率也存在不足，但像车辆等设备的折旧费、养路费、保险费等固定成本每月要发生，这部分费用归集在间接费用帐户内，月末需分配完毕，不留余额，造成了机械台班费单价高于定额数倍的情况。这两个方面又使得构成工程成本的内容肌体庞大，不少与工程成本尤其是单项工程成本无关的费用无奈计入，使得真实的成本难以得到准确反映，也使成本管理陷入另一种“大象”现象。

二、加强成本管理，标准化成本管理

企业的最终目标是经济效益最优化,成本管理的一切工作都是为了效益,当工程的总价已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,针对成本管理的现状和成本管理的重要性我们应该实施以下对策来加强成本管理：

1.强化成本管理意识

首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。 其次要树立效益第一的观念，确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。

2.优化成本管理机构

改革成本管理机构和管理职能，设立“成本管理中心”。 在公司建立围绕成本管理全过程开展工作的“成本管理中心”，各施工部门设立相应抓成本管理工作的“成本管理小组”和专职成本员，把原来处于割裂状态的成本管理工作统一由一个部门具体进行管理协调。把成本核算前面的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能之后的成本分析、成本考核等工作全面系统有效地开展起来，形成环环相扣有机联系的“链”，使成本管理在机制上得到保障。

3.标准化成本管理企业行为

燃气工程施工走向市场以后，许多工程都是通过招投标参与竞争得到的，即便是施工项目的各种经济活动也缺少不了合同、协议这类对甲乙双方权利义务加以明确规范的行为。事实上，这一环节的工作，对成本管理来说是一个十分重要的因素。完善合同文本，避免法律损失。如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨不漏。当然，标准化企业行为还包括建立健全企业内部的成本管理规章制度、内部运行机制，做到成本管理的每个环节都有章可循，规范运作。

三、 优化成本核算，激活要素市场

施工企业在加强成本管理及标化成本管理的时候，应同时积极开展成本核算工作。以成本核算的结果，来反映成本管理成果。如何正确开展成本核算工作，得到准确的成本核算结果。应做到以下几点：

1、建立成本管理责任制

凡与成本管理相关的部门包括：计划统计、市场发展、生产管理、物资设备、质量安全、劳动工资、行政办公、财务等部门，要建立与责、权、利相统一的责任制，明确部门分工与职责。如：计划统计部门组织各项计划的收集、协调、平衡和综合编制工作，督促计划的实施和考核；物资部门制定物资管理办法，编制材料、低值易耗品目录，统一材料内部计价办法；劳动工资部门执行国家用工制度和劳动工资政策，逐步完善员工定岗、定员和劳动定额制度；财务会计部门协同有关部门，落实成本管理和成本核算办法，参与制定各项费用定额，汇审成本费用计划，检查和考核成本、费用计划执行情况。组织成本核算工作，建立成本台帐，积累成本、费用支出数据，对成本、费用支出进行预测、控制、监督和分析，作好成本、费用管理基础工作，为单位领导经营决策提供信息资料。

2、明确成本核算对象与项目

施工企业的“工程施工”，应以承包工程合同、单项预算工程名称为成本核算对象；以材料费、人工费、机械费、路面修复费、分包费、其他直接费、间接费用作为成本核算项目；企业内部非独立核算的生产部门的“辅助生产”应以生产的材料和提供的劳务为成本核算对象，以人工费、材料费、其他直接费、间接费用为成本核算项目；设备管理部门的“机械作业”应以施工机械和运输设备的种类为成本核算对象，以人工费、燃料及动力费、折旧及修理费、其他直接费、间接费用为成本核算项目。

3、健全成本核算基础

建立健全成本核算的基础工作是保证成本真实、正确的重要前提，其主要包括计量验收。实物量核算是价值核算的基础，凡有关材料的领、退，燃料、电力的消耗，项目的竣工验收等均应当有严格的验收和准确的计量。其次，原始记录。凡与成本有关的原始记录如：工时记录，设备台时记录，材料耗用记录都应及时、完整、正确。应建立健全简便易行讲求实效的原始记录制度，认真作好原始记录的登记、传递、审核、保管工作，使成本核算工作建立在真实可靠的基础上。此外，施工预算定额既是编制成本计划的基础，又是进行成本控制、考核、分析的依据。为使定额真正起到成本控制的作用，应使其保持平均先进水平，并随着客观条件的变化和管理水平的提高，及时作好定额的修订工作。

4、多管齐下激活要素市场

料、工、机是影响成本的关键因素，如何激活这三大要素从以下几个方面考虑：第一、施工企业的工程成本中，材料费占工程成本的70%-80%。因此，应将控制材料费作为工程成本的控制重点。借鉴一些企业的做法，将全公司材料按不同的金额标准区分为ABC三大类，通常将A类材料作为重点控制对象。首先在保证质量的前提下，坚持从“廉”采购；选择合理的运输方式，降低材料费用；分期分批采购，防止超储积压，降低储存成本。其次，加强对生产过程中耗用该类材料的控制，编制生产耗用计划，实施限额领料制度。B类材料则实行一般控制，在材料采购方式上采用定量或定期两种方式，及时登记材料收、发、存数据，定期检查，发现问题及时解决。C类材料不是控制的主要对象，只需采取简单的控制方法即可。第二、由公司内部组织项目招投标，以项目组作为投标的基本单元，工程管理部门作为各项目组的管理机构，由其组织对工程项目成本管理，这样就能实现成本管理和成本核算关口前移的目的，使管理重心下移。改革分配机制。施工人员工资与工程项目承接量挂钩，与工程项目利润挂钩，充分体现多劳多得的精神。第三、改革设备管理的体制。将生产用设备集中在一个部门管理，在工作量不足的条件下，设备是一块不小的负担。设备集中后，施工部门需要使用时按实际台班数量结算价格，这样计入项目成本的机械费符合实际情况，有利于成本分析、考核。对设备部门在满足企业内部设备需求量的情况下，多余设备通过外借来取得收益，减少设备费用的负担。对有些不能使用的设备，采取退牌办法，从而少交保险费、养路费等；有些还可以采取封存办法，不提折旧减少营运成本。

综上所述，建立与市场经济体制和现代企业制度相适应的成本管理机制，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，是燃气施工企业所面临的十分紧迫的课题，虽然我们在这方面已经作了努力并取得了比较明显的成效，但成本管理也是一项系统性工作，不仅要注重每个环节的运作，也要从认识、观念、思路上加以转变，因此我们需要做的工作还有很多。