成本加酬金合同形式就是以项目实际执行后的项目成本为基数，加上约定的酬金计取方式，形成最终的EPC合同价。酬金的形式有以下几种：（1）固定酬金，针对某项目双方确定一个固定数，不随项目执行的最终实际成本变动；（2）按项目直接实施成本为基数比例提成；（3）按约定的项目暂估成本为基数加奖罚，也就是说达到项目设定的目标以下，按节余部分提成，超限担责。前两种情况，对EPC承包人来说没有成本风险，不用担心由于前期对项目成本核算不准导致亏损，只要做好专业项目管理按既定的项目目标（工期、质量、安全等等）完成，即可拿到约定的酬金。第三种情况有些类似总价包死的方式，设定目标成本，超额有罚、节余有奖，不同的是发包人在项目实施过程中对成本参与更多一些。
成本加酬金合同形式就是以项目实际执行后的项目成本为基数，加上约定的酬金计取方式，形成最终的EPC合同价。酬金的形式有以下几种：（1）固定酬金，针对某项目双方确定一个固定数，不随项目执行的最终实际成本变动；（2）按项目直接实施成本为基数比例提成；（3）按约定的项目暂估成本为基数加奖罚，也就是说达到项目设定的目标以下，按节余部分提成，超限担责。前两种情况，对EPC承包人来说没有成本风险，不用担心由于前期对项目成本核算不准导致亏损，只要做好专业项目管理按既定的项目目标（工期、质量、安全等等）完成，即可拿到约定的酬金。第三种情况有些类似总价包死的方式，设定目标成本，超额有罚、节余有奖，不同的是发包人在项目实施过程中对成本参与更多一些。
2.1 成本加酬金合同模式的特点
不管是哪种方式，只要最终成本结算影响到承包商利益时（如按比例提成酬金和最大项目成本奖惩等），在项目启动前就要对成本核算方式有明确约定，并且在实施中发承包双方均会在意成本的发生及确认过程。与固定总价合同相比，成本加酬金的合同形式对承包商优化成本的动力较弱，承包的风险也相对较小。第三种方式相对有些动力，但确定目标值会比较麻烦，成本基数如何被双方都认可？利润分成比例如何确定？实施过程中如何处理项目成本确认以及变更的发生确认等等，看似简单的成本加酬金模式，成本的确认其实很复杂。
2.2 成本的确认方式及难点
那么成本如何核算和确认呢？实践中我们遇到的常用的两种模式：一种是定额计价。按约定好的某地、某版定额、市场信息价等为基础最终结算做为项目成本依据；另一种是通过二次招标竞价确定。按二次招标后各分包的合同价加变更的结算价确定。不管用哪种方式，在工程总承包合同中一定要明确成本确认方式。
当约定为定额计价方式确定项目成本时，一定要详细明确地列明哪种定额；当约定定额列项不全、不能满足项目需要时，采用什么定额（行业或某地或全国统一定额）作为补充、哪个更优先，借用定额是部分借用还是全套套用（消耗量、取费等）等等。没有哪套定额可以包揽全部，当遇到新列项时用什么方式解决。关于这些问题，不同造价专业人员站在不同角度观点往往不同，不管是过程计价还是最后结算，经常会发生争议。更主要的是项目成本的确认是事后的，而承包人更希望在实施前确定成本，尤其对于工期较紧的项目，如果在确定分包时无法有明确的成本（只能有计价原则），对发承包双方来说，心里不踏实，实施起来都会有后顾之忧，影响项目的执行效率。
如果以二次招标竞争而来的中标价为分包执行成本，则需要由业主（原发包人）和EPC承包商组成的招标团队，进行公开或邀请方式的招标采购工作，工作量大、周期长，同样对项目实施的效率有较大影响，而且公开选取的包商是否是对项目执行最有利的，价格的确认和技术力量是否匹配，业主和EPC承包商之间总会有因角度的不同，观点不一，产生扯皮。
我们遇到过的成本加酬金还有Guaranteed Maximum Price (GMP)方式，就是有一个最高限价，超出此限价，对总承包商要有罚责，低于此限价，可以约定利润提成。这样一个双重约束，对上有压力，对下有动力。这种更类似固定总价模式，能够让EPC承包商更关心、更有动力进行项目成本控制，但这种模式同样存在目标成本如何确定问题，存在着项目目标成本确定的依据及合理性问题，并进而连带的利润提成或罚责如何确定，过程的成本确认问题，变更责任问题等等，最终成本影响奖罚绩效。因此，过程的任何一项影响成本的决策都要考虑另一方态度，所以各方都很慎重，甚至由于各自角度观点的不一致，发生争议，致使决策效率下降，影响项目推进。
2.3 选择成本加酬金模式的适用条件
《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）中对成本加酬金适用条件做了这样的说明：“紧急抢险、救灾，以及施工技术特别复杂的建设工程可采用成本加酬金合同。”实践中我们遇到的仍然是两类客户：
（1）外资客户。选择这种形式的外资客户，一般是对拟投资建设的项目有非常丰富的经验数据，并且自身厂务建设团队实力较强，人员配备齐全。项目管理体系完善，项目建设的技术规格资料较清晰明确。因此，对于承包商提供的各种实施方案（设计、施工等），他们有较强的审核评判能力，并且外资客户对项目管控的执行力较强。所以，基本上能够相对控制成本不跑偏，质量、安全、进度等能够按设定的好的目标执行。而且，外资客户更多地是选择GMP的成本加酬金模式，他们正是拥有较成熟的管理团队或管理咨询公司，较丰富的历史经验数据，能够设定一个成本目标最大值（Maximum Price），承包商在此基础上报价竞争，并且前提是要接受这个最高限价。这种模式对客户来说通过最高限价方式控制了超预算的可能，给承包商以成本控制的压力，同时也实现过程中的更多参与，确保项目按客户自身的期望发展。
（2）以赶工为目的、项目需要尽快启动的内资客户。国内客户选择这种模式，一个是出于发承包双方彼此信任问题，一个是出于工期紧张考虑。尤其是国有资金投资项目，资金如何使用、使用是否合理都要经过专业审计审核。在前期方案阶段（还没有施工图情况下）一次固定包死的计价方式无法满足这种事后审计的要求，项目又要快速推进，成本加酬金模式即可确保在项目前期让EPC承包商之间有适当竞争（技术方案、酬金等），又能尽快确定中标人快速向前推进项目，让发包人全过程了解每项成本的发生，起到过程监控成本的作用。只要做到，在招标阶段就把审计对成本核算的原则加进去，以约定项目成本的确认方式和原则，某种程度上解决了事后审计发现投资偏离的不确定性风险。
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知识点：成本加酬金合同特点分析及适用条件
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