国外全过程工程咨询服务全流程、运作模式、费用标准及案例分析！

引言我国目前正大力推广全过程工程咨询服务模式。对如何正确地发展全过程工程咨询服务模式，相关政府部门和企事业单位都在积极探索。“他山之石，可以攻玉”，国外全过程工程咨询服务的经验是一笔宝贵的财富。我国工程咨询行业应该学习和借鉴国外先进的全过程工程咨询服务的经验，再结合我国的国情灵活运用。这样可以加快我国全过程工程咨询服务的发展步伐，并且避免走错路和走弯路。

引言

我国目前正大力推广全过程工程咨询服务模式。对如何正确地发展全过程工程咨询服务模式，相关政府部门和企事业单位都在积极探索。“他山之石，可以攻玉”，国外全过程工程咨询服务的经验是一笔宝贵的财富。我国工程咨询行业应该学习和借鉴国外先进的全过程工程咨询服务的经验，再结合我国的国情灵活运用。这样可以加快我国全过程工程咨询服务的发展步伐，并且避免走错路和走弯路。

国外全过程咨询服务的流程

在美国，一般将工程建设领域分为两个行业：一个是工程施工行业；另一个是将项目施工以外的所有环节都划归为工程咨询服务行业。图1是美国加利福尼亚州交通部的典型项目建设流程。

这个流程显示的工作步骤基本上与国内的工程建设流程一样，但国外的工程咨询服务一般是全过程模式，而国内目前一般是片段式模式。全过程工程咨询模式的关键和优点在于：工程咨询单位可以做工程项目的集成管理，便于项目管理优化，以达到降低项目投资成本、加快进度并提高工程质量等主要目标。

国外全过程工程咨询服务的采购模式

创建于1911年的美国工程公司协会（American Council of Engineering Companies，ACEC），原名美国工程咨询协会，是美国最大的工程咨询行业协会，由52个州和地区协会组成，会员聘用的专业咨询员工总数有60多万人。美国工程咨询协会推动美国国会众议院在1972年通过了著名的布鲁克斯建筑师/工程师法案（The federal Brooks Architect-EngineerAct），对美国工程咨询业的稳定发展起到了法律保障作用。该法案规定联邦政府的工程咨询服务的采购，必须采用以服务质量为基础的选择法（Qualifications-BasedSelection，QBS），而不采用以价格为唯一衡量标准的竞争招标法（Competitive Bidding）。所以，目前美国联邦政府对工程咨询服务的采购模式，一般采用需要综合考虑工程咨询公司服务质量和所报价格的QCBS法（Quality and Cost-Based Selection）：或者以工程咨询服务质量为唯一标准而较少考虑价格的竞争选择法（Quality-Based- Selection，QBS）。联邦政府相关部门对工程咨询服务的采购模式进行了大量研究后，认为以价格作为唯一衡量标准的采购模式不适用于工程服务采购领域，也是非常容易理解的。因为相对于整个项目建设总造价，一般工程咨询服务的费用占比不大，且在具体工作内容和范围以及工作量上不易确定，没有必要因在工程服务价格上锱铢必较而降低工程咨询服务公司的服务质量。所以美国的绝大多数州都采用了布鲁克斯法案采购模式。美国律师协会编制了一个工程服务采购合同范本，很多地方政府采用该工程服务采购合同范本进行合同的签订。

国外全过程工程咨询服务的运作模式

值得关注的是，工程咨询公司的全过程工程咨询服务模式需要与施工单位的工程总承包模式互相配合，才能相得益彰。美国1972年通过的布鲁克斯法案也对联邦政府基础设施建造模式做了规定，主要的建造采购模式为DBB（Design-Bid-Build）。在DBB模式下，需要业主单位介入非常多的管理职能，联邦政府的建造管理费用也大为增加，因此美国1996年的“联邦采购条例”，开始允许联邦政府公共部门可以采用DB（Design-Build）模式进行公共设施建造采购。相对于DBB模式，DB模式下业主单位需要介入的管理职能少很多，DB模式类似于我国目前推广的EPC工程总承包模式。不同的工程项目建设模式，造就了美国不同的全过程工程咨询服务的运作模式。目前美国工程项目建设模式主要可以分为DBB（Design-Bid-Build）、DB（Design--Build）、CM（Construction -Management）三种模式。在非住宅市场中，三种模式在1990年的比例为72：15：13，在2000年为54：35：10，到2015年已经变成了40：50：10。美国DB建设模式的快速发展，对我国的建设模式的发展也有很大的启发。

当业主采用DBB模式时，设计师根据与业主的合同约定，对设计进行自我监管。建筑方案初步设计得到业主认可后，设计方会指派资深建筑师担任项目经理，协调深化设计和施工图设计。在招标阶段，设计项目经理会协助业主完成招标，招标书由施工图、技术说明（Specification）和招标书组成；设计项目经理也会对投标单位的价格进行分析并提供建议。在施工阶段，设计项目经理需要定期对施工进行质量观察（Observation），审阅（Review）施工方的施工图设计和所使用的材料是否符合原定的设计要求。需要特别指出的是，设计项目经理对施工质量是观察（Observation）而不是监管（Administration）。设计项目经理是不常驻施工现场的，比如会两周去施工现场观察1次，每次2h。业主方有时也会聘用另外的工程咨询公司进行施工质量监管（Administration）。这种情况对设计会有一定的监督作用，便于分清设计单位与施工单位各自的责任界限。DBB模式下的建筑师角色，与国内目前对建筑师在全过程工程咨询服务中担任的角色预期有所不同。

当业主采用DB模式时，设计方和建造方是一个整体团队，团队的负责人一般由建造方担任。在这种模式下，设计和施工的管理主要依靠DB承包商自身的内部控制，对DB承包商本身的服务质量有较高的要求；业主也会雇佣另外的工程咨询公司进行设计或施工质量的监管，但不常见。美国大型工程咨询公司除了有设计和工程管理等工程咨询服务业务外，也都有建造施工业务，因此工程咨询公司需要从满足顾客需要和市场趋势的角度来配置自己的业务模块。在DB模式下，业主也会仅仅让承包商承担一定比例的设计任务，而非全部由承包商承担设计工作，比如除了概念设计、初步设计会由业主找另外的设计单位设计外，也有在DB合同中业主直接指定设计单位的情况。

一般来说，当业主采用CM模式的主要原因是：项目规模比较大导致工期比较长或者单纯为了缩短工期，项目需要分阶段发包，边设计边施工。CM管理分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At-Risk”CM）两种。这两种模式的核心区别在于项目CM公司与业主的合同中是否包含施工承包工作。在代理型建设管理模式下，工程咨询公司仅提供人员，为业主提供工程咨询服务并收取工程咨询服务费；业主需要与旋工单位等签订另外的合同。代理型建设管理（“Agency”CM）模式与EPCM模式有很多的共同点，都对工程咨询公司的设计管理能力有非常高的要求。而在风险型建设管理模式下，CM公司签订的合同中不仅包含工程服务内容，还包含施工承包内容；CM公司选择施工分包时，需要得到业主的确认。这是与DB模式中施工总承包的不同点。由于CM公司介入项目比较早，施工内容无法确定，所以施工费用也无法具体确定，但在业主与CM公司的合同中会有一个包括工程服务费和施工费用的GMP（Guaranteed MaximumPrice）总价。如果最终实际发生总费用超出GMP，超出的部分需要由CM公司承担；如果最终实际总费用不超出GMP且有结余，则根据合同规定，结余归业主或业主与CM单位共同享有。从而可以看出：上述模式下，CM公司承担较大风险，风险型建设管理（“At-Risk”CM）名副其实；这种模式有利于承包商加强工程项目的投资和成本控制。

国外全过程工程咨询服务的费用标准

美国的工程咨询服务费用标准一般常用的有两种。一种是项目固定工程咨询服务总价。这种费用标准方式适用于工程咨询服务内容比较明确的情况，如果服务过程中出现合同中没有的工作内容，工程咨询公司需要额外收费。另一种是以工程咨询公司工程师每小时雇佣成本的2．5～3倍作为工程咨询公司的收费标准，具体工作内容由双方协商确定。

德国工程师协会法定计费委员会（AHO）制定的《建筑师与工程师服务费法定标准》（HOAI），也是德国国家标准，此标准将工程项目全过程划分为9个阶段，对各阶段的工程咨询服务内容都有详细的规定，并且规定了相应的基本服务费用标准和相应的酬金分布比例（如表1所示）。

国外全过程工程咨询服务的案例分析

法国的德希尼布公司（Technip）是世界著名的工程咨询公司，创建于1958年，一直位于ENR世界工程咨询设计排名前列。2015年，德希尼布公司的员工有34400人，营业收入为222亿欧元（约944亿元人民币），利润率为8.1%，在45个国家有业务发展，并且分别在法国巴黎和美国纽约上市。该公司在全球石油化工领域中具有重要地位，是世界级的工程项目管理、设计和建造企业。其从事的工程项目内容基本都属于大型工程项目全过程工程服务，并且围绕石化产业，形成了自己的产业纵向一体化工程服务能力，具有非常高的技术能力。

全过程工程咨询服务首先需要有组织保障体系。德希尼布经过数十年的全过程工程服务实践经验的积累，目前已经建立起非常完善的不同级别的组织保障体系（图2是德希尼布的一般项目组织结构图，图3是德希尼布的项目土建工程组织结构图）。

德希尼布公司的全过程工程咨询服务主要分为前期准备阶段、工程规划和设计阶段、项目施工阶段、工程竣工和验收阶段，服务的内容基本涵盖了项目的所有环节；尤其重要的是，前期阶段的服务内容是目前国内一般工程咨询单位服务能力的短板。

总结

国外全过程工程咨询服务模式的流程、采购模式、运作模式和费用标准，有很多地方值得我国目前大力发展全过程工程咨询服务模式时借鉴学习并结合国情加以运用。国外全过程工程咨询服务的发展经验表明，任何一家致力于发展全过程工程咨询服务的公司，都必须有一套自己的管理体系来控制项目工作，必须制定项目各项工作的程序文件，并且只有靠规范化的管理系统来管理各项目，工程咨询公司才能得到规模化发展。全过程工程咨询服务公司的项目工程服务必须制度化、程序化、标准化和模块化，才能应对市场的竞争和顾客的需求。