一、识别出的六大 风险

1、 项目索赔、结算风险

索赔资料不完整、不闭合；索赔事件不按合同约定及时上报；索赔事件业主不批复；竣工结算资料不完整；竣工验收、竣工结算不及时。

风险事件： 索赔事件不被监理、业主批复；竣工结算迟迟得不到批复。

2、 总价包干合同风险

承包合同约定实行总价包干合同，变更索赔、材料变化等不允许调整或者只在一定范围内调整 。

风险事件： 发生设计变更、索赔项目增加了项目成本；材料价格上涨。

3、 投标低价竞标风险

以成本价竞标，赢得项目中标。

风险事件： 工 程中标后，条件一旦发生不利的变化，项目成本突破投标报价 。

4、 分包结算风险

分包合同不严谨，分包结算办理滞后。

风险事件： 分包商对分包结算结果争议较大导致进入诉讼程序。

5、项目交接管理风险

项目管理人员调动时，技术资料和经济资料交接程序、责任不清晰。

风险事件： 在办理工程竣工结算时，基础资料缺失影响竣工结算质量和时间。

6、项目成本管理风险

项目成本居高不下，甚至项目成本超出国家或行业定额的预算。

风险事件： 投标时以企业现有成本水平竞标，公司没有市场竞争优势。

二、 风险应对措施

1、 制定索赔策划方案，准备充足的索赔资料，按合同约定上报索赔和竣工结算资料，及时与监理、业主核实并确认费用。

2、 制定承包合同谈判策划；与设计、业主进行充分沟通，尽量采取减少项目成本的设计方案；预测材料价格变动趋势， 合理 安排工期和备料事宜。

3、做好项目策划和项目履约； 加强项目成本预控，建立项目成本责任制度；加强变更索赔管理，增加合同收入。

4、制定严谨的分包合同范本，规范分包月度结算， 及时办理分包 竣工 结算。

5、 尽量减少项目周期内管理人员的调动，建立项目交接程序、责任制度，实行项目管理人员终结制度，对经办的项目负责到底 ， 特别项目经理和主要管理人员；

6、进行组织架构和成本管理的顶层设计， 降低项目运营成本，建立培养合格分包商、供应商体系。