然而我们需要认识到，并不是使用了云计算、大数据和智慧终端等数字化技术和设备，引入了BIM、PM和各种线上软件就是实现了数字化转型。根据麦肯锡的数字化转型报告，全球范围内企业数字化转型成功率平均在20%左右，而建筑这类较为传统的行业，成功率仅在4%-11%。从我国建筑企业的实际转型案例来看，当前大多数建筑企业的数字化转型是随机的、不成体系的，普遍缺乏企业数字化转型的总体设计，缺乏面向数字化管理的组织及职能再设计。

当前我国建筑企业在外部环境的倒逼影响下已经完成或正在进行生产维度的数字化转型，通过BIM、智慧工地等技术手段，实现了基础数据的采集，但 距离真正的数字化建筑企业还需实现管理和生态两个维度的转型提升， 需要将采集回来的数据进行分析并基于大数据分析进行超前策划布局，实现数字化赋能管理，进而通过工程全过程的数字化管理实现企业生态维度的升级，转变当前工程行业价值链微笑曲线为穹顶曲线。在转型提升过程中，笔者认为，建筑企业的组织需进行五个方面的优化改进，才能打造出配合企业转型的组织体系，把握当下建筑企业数字化转型这场竞赛的重要赛点。

在当前社会经济环境下，建筑企业经营业务端的灵活性与企业经营风险管理的稳定性之间的冲突日益显现，风险管控和经营管理的难度大大增加，未来克服这种不确定性，也需要加强自身的适应性能力建设，这种适应性主要来自对未来的准确预测判断能力及自动响应控制能力。 一般而言，在相对稳定的发展阶段，企业会通过不断学习、提升能力来提高对环境的适应性。 然而，当环境出现重大变化时，企业往往会由于既有的路径依赖而难以适应新的环境。当前社会环境的变化对传统建筑业而言就是重大变化，全行业都面临着打破旧体系和适应新体系的双重风险，所有的建筑企业既是挑战者又是既得利益者，需要企业通过管理适应性的变革，提升在数字化体系中的适应性。

当前信息时代的一大特征就是不可预测的、迅速的变化在日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。 企业要在这样的社会大潮中生存下来，就必须适应这种变化，注重企业的组织学习，提高组织的适应能力。 构建出全新的模块化组织结构，使企业能及时回应市场的最新变化与需求；同时构建以能力为中心的治理系统替代传统的指令系统，使员工自觉、主动地完成任务，而不是以命令的方式来管理企业与员工。

我国的建筑企业，尤其以大型国有建筑企业为代表，大多都以金字塔结构的形式构建组织框架，组织层级结构较多，顶层总部难以实现纵贯管理，中间各层级层层加码，底部管理单元虽然直接接触市场，但信息需经过层层上报才能进行决策，难以应对瞬息万变的市场。

随着数字化转型的加深，顶层战略目标和重要决策通过数字信息快速传达到组织各层级员工，不必像传统组织那样自上而下的层层下达或自下而上的逐级汇报，基层员工在设定好的数据框架下也具有根据目标和环境进行判断的能力。然而随着企业信息化程度的不断加深和信息处理技术的日益提升， 数据逐步演进成为信息和知识，逐渐开始承担以前由中层所负责的沟通、协调和控制方面的职能，快速缩短了组织顶层与基层之间的信息传递距离。 同时在信息跨组织层级的快速传递和共享过程中，也规避了信息传递的失真现象。

企业数字化技术的应用和数字化转型战略将推动企业组织从金字塔逐步瓦解，向扁平式结构推进。

数字经济时代，面对快速变化的市场需求、新技术新业态的兴起、日益复杂的供应链体系及柔性化的生产模式，企业组织在纵向扁平化的同时，以组织为单位、以岗位为载体，以信息流动为依托的网格化架构也在同步建立。以长期发展战略为基本核心，市场、业务、职能放射性搭建了决定企业发展方向的基本框架。在此框架下，除了扁平化带来的决策分散化，数字化企业也多呈现出团队微型化的趋势。

建筑企业作为传统劳动密集型企业，长期习惯大团队的组织模式，在数字化转型过程中，应逐步学会克制自己不断做大的欲望，抛弃单纯的人员堆积带来的增量，转而关注单个效益提升带来的整体增长。 在组织上应保持多个能够进行行之有效沟通和敏捷协作的小团队， 而非一两个大团队，每个小团队都有明确负责的核心业务线，具备独立作业能力的同时，也随时具有整合成为新功能小组进行新兴业务开发的能力。

网络化组织模式的核心是打造分布式的组织资源网络， 企业可以以项目部或项目公司为基础组织单位，这些基础单位具有不同的专精能力，又可以随时改变结构重新组合，以适应新的市场/项目要求。在数字化背景下，这种随时可以拆解又随时可以组合的组织形态更容易适应多变又不稳定的市场，能快速对需求进行反馈；同时又能深化技术研究，保持技术优势。