过去，房地产增量市场，房地产企业共同做大蛋糕。但在房地产的下行市场、利润增长压力增大，房企之间面临赤裸裸的拼刺刀竞争。房企进入“管理红利”时代。

对于成本管理而言，随着行业的不断发展成熟，成本管理体系、管理措施趋同化程度越来越高，在这个“管理红利”的时代，房地产企业成本管理的根本竞争力在于是否能够杜绝一切的无效成本，对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。

本文将从以下几方面对无效成本进行分析

提纲

01 深度剖析无效成本

02 各阶段无效成本及案例

03 无效成本管理措施

无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。有效的成本是能够形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。

有效成本=总成本-无效成本

换句话说，无效成本是项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的费用，属于浪费的成本！

需要注意的是，无效成本不仅仅是表面呈现的浪费，如反复拆改，图纸错漏碰缺等，也包括由于工作失误带来的决策浪费、机会成本增加等等

一个企业无效成本的多少，可以直观的反映出企业的管理水平，无效成本多的企业具有共性：

1 凭感觉决策，用话语权决策

2 方案过渡保守，自留空间过大

3 各自为政，不考虑整体影响，消耗大

4 超标无预警、浪费严重

5 跟踪考核滞后，关键问题走形式

6 权责利不清，也不对等

7 随意切分合同界面，增加管理难度，责任无法追溯

8 违规照顾自家关系和利益

复盘成本管理我们会发现，无效成本存在于整个开发过程中，而且应该着眼于整个经营，不应只局限于传统意义上的成本

1. 设计错误

对设计效果把控不准；设计变更下达不及时；材料、施工工艺选择不当；多工序设计图纸矛盾；装饰设计未结合建筑现状等等

表现：

① 拆除和重建

② 后期加固补强

③ 资金浪费

④ 施工单位索赔

2. 设计保守

过多考虑风险预留，未充分优化设计方案

表现：

经济性不合理

3. 配置标准不适配

项目配置标准未结合项目定位或严重偏离竞品

表现：

一味追求项目高配置，配置标准与项目定位错位，过度的投入无法带来收益，造成成本浪费

4. 孤立设计

设计方案未与需求部门充分沟通，或需求部门在设计阶段参与度不高

由于需求部门，如营销、商业、物业等部门在设计阶段参与度不高，导致设计方案与实际需求出现偏差，后期产生大量的拆改

1. 招标策划不合理

标段划分不合理，计划性不足

表现：

影响工期与质量

2. 投标单位选择失误

施工单位考察失误，投标竞争不充分

表现：

中途变化，总价增加

3. 招标文件编制失误

合同条款有误，经济标编制出现失误

表现：

多承担费用

4. 评定标失误

评定标时未充分对标书进行对比分析，未发现技术不合格、不平衡报价、围串标等情况

表现：

中标价格偏高或实施过程中增加成本

1. 临时设施选择失误

使用周期短的高标准临设或者临设选址影响项目开发

表现：

临设使用周期短，为了保证项目开发需要多次拆建，挪位

2. 施工节点计划不合理

未结合项目特点、季节影响、当地特殊政策（如封土期等）等因素编制施工节点计划

表现：

抢工、窝工，造成成本额外增加

3. 施工安排失误

未根据客观情况进行施工安排

表现：

产生赔偿与维修费用

4. 工程质量管理不善

施工质量把控不严，出现工程质量问题或现场材料跟合同不符情况

表现：

考虑不周，费用大增

5. 无谓的抢工

非关键线路抢工，造成大量抢工费用产生

6. 合同执行问题

拆分合同工作内容未及时签订补充合同

表现：

总成本增加，却无法从相应单位扣回

7. 项目后期维修问题

维修工作程序不到位

表现：

维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实

1. 过度销售承诺

超出交楼标准的承诺

表现：

为承诺付出大量成本

2. 销售功能改变

销售过程中改变房屋用途

表现：

产生大量拆除与重建成本

3. 销售合同与施工图纸不符

销售合同中的内容与实际实施不相符

表现：

产生大量拆改与重建成本

项目开发各阶段无效成本

无效成本的管理，第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。

一定要实行成本前置和全过程控制。在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？

决策后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。提前对方案进行经济论证，给决策者提供最优的方案以供选择。对于过程可能造成成本浪费的环节进行提前预警，避免无效成本的发生，如不可避免的发生，也要将无效成本控制在最低限度内，避免给公司造成成本浪费。

那无效成本到底该怎么管理呢？

1. 决策以数据为依据

避免拍脑门的决策，一切决策紧紧围绕经营指标，在做决策时算一算项目经营指标变动，就很容易做出正确的决策

2. 建立完善的成本管理体系

打造体系化全成本管理体系，设计费、监理费、维修费用、管理费、营销费、赔付费用等

3. 完善标准化建设，形成系统闭合的精细化管理

事前：关注设计阶段成本前置管控、标准产品、产品一体化 

事中：标准流程、责任成本、成本实测实量、强制审图、标准流程、BIM应用、专家委员会评审、成本策划书、 确定合理的施工技术方案及合理的工序、加强供应商考察、加大集中采购力度、严格执行现场签证制度

事后：后评估、数据库、案例库、培训宣贯

对于无效成本一定要严管理，严考核，对于无效成本造成较大损失的应给与追责

1. 明确责任主体

业务实施主体即为责任主体，对于出现重大无效成本的要给与处罚，具体无效成本事件具体分析，但一定要有责任承担

2. 隐瞒不报

如出现隐瞒不报的，要约谈对应单位的成本负责人，对于情况恶略的进行薪酬罚款、行政降低甚至开除

3. 重大无效成本

视严重情况，联合公司审计部门核查，并对相关责任人进行处理

1. 进行设计、方案审定、目标成本编制时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的成果 

2. 通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本案例库，指导后期工作；

3. 定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较； 

4. 根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。

效成本管理是一项实务性很强的复杂工作，需要一整套完整的管理思路、管理体系以及全员意识。

做好无效成本的控制就要做好以下几方面

1、管理体系、标准化的完善

2、事前分析，事中跟踪、事后管理

3、细分各阶段可能产生的无效成本

4、无效成本原因分析并形成案例、风险清单

5、建立无效成本管理职责以及承责机制

最终目的是通过成本管理乃至项目管理的精进，实现项目收益的提升。