近年来，企业间的竞争首先表现为价格竞争，而价格竞争的背后主要是成本的竞争。随着建筑市场的竞争愈演愈烈，建筑行业逐渐进入微利时代。适者生存，施工企业在确保工程质量的前提下，只有进行合理、高效的工程成本管理，才能提高经济效益。

如何才能有效降低工程成本呢？先来看看这家建筑企业是如何开源节流的。

1、人工费

1、劳务队伍选择

选择信誉好、施工人员素质高、施工质量优良的劳务队伍，并不是单纯的强调劳务队伍的价格因素。

2、劳务合同签订

在与劳务队签订合同时，根据以往的经验、教训对合同条款反复推敲，无论是工程的承包范围、承包内容还是工期、质量、文明施工以及履约保证金等条款都约定得非常细。

杜绝了劳务队在施工中查找合同漏洞寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束劳务队伍，避免了很多不必要的争端。

例如， 劳务合同中工期的约定：

1）乙方应严格按照合同工期完成合同约定的工作内容，若工期拖延，甲方将按x元/天对乙方处违约罚金，并全额没收工期履约保证金x万元；对于非乙方造成的工期延误，乙方书面报告甲方，甲方认可后，工期可顺延。

2）因乙方原因造成工期延误，经甲方催告仍不能达到甲方要求的，甲方有权根据工程施工需要将部分施工段划分给其他施工队伍进行施工，由此发生的费用从乙方结算中扣除，乙方必须无条件接受，不得向甲方提出任何经济补偿要求。

3、签证流程的制订

劳务合同签订后，项目合约部立即组织项目各个部门的相关人员进行合同交底，使项目上每个人都熟悉合同条款。

在人工费签证方面，制定了相应的签证流程，即劳务队提出人工费签证时，先由现场工程师核对现场实际情况，确认事实，再交由现场生产经理核实确认，转交给项目合约部。

由预算人员审核该费用是否包含在合同范围内，如不包含，则根据现场工程师确认意见，给予初步审核费用，随后递交给项目经理审核确认。签证费用超过X千元，需报公司经营科进一步审核。

正是因为签证程序的制定，有效地控制了签证的费用。 该项目最终人工费占总成本比例为19.51%，占工程总造价的比例为15%。

2、材料费

公司有较系统的材料采购、验收规定，项目部严格执行，并根据实际情况，制定了详细的保证措施，使得工程主要用材和周转料具的管理取得了良好效果。

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主要材料如钢筋、混凝土、周转料具等由公司材料科组织、项目部参与公开招标，选择低价中标，与供方签订的实际合同价均低于其中标价。

在签定订的供货或租赁合同中均明确约定了材料的计量方式、验收方法并明确规定所有材料的交验地点均在施工现场。

主要材料的验收和领用在劳务合同中都有相应控制指标要求，从而转嫁了部分管理风险。

具体如下：

1、 钢筋量的控制

计量：定尺钢材，对其几何尺寸进行精确测量，控制在允许偏差范围以内，按理论重量计算；非定尺的钢材及线材则以过磅数量计算。现场设有电子秤，对过磅钢材进行抽查复核。

验收：项目部收料员、劳务队材料员另加两名管理人员共同监督验收并在验收单上签字；收料人员验收完、项目书记进行复查，并在验收单上签字；对验收后再卸车的，卸车后必须再进行第二次点数验收，检查送货车上材料是否全部卸车；项目经理每月对材料验收情况不少于两次抽查。

领用：劳务队材料员按劳务合同中的约定（以甲方现场审核的放样加1.5%的损耗为准），领用材料时在领料单上签字，一旦出现材料超耗则由劳务队承担超耗费用。

在钢筋配料方面，项目部尽量做到充分利用原材标准长度制成图纸要求的下料尺寸、减少废料；在施工过程中还通过有效控制绑扎间距，从而节约钢筋。

该项目通过有效管理，共节约钢筋100余吨，高达翻样总量的8%。

2、商品砼量的控制

第一，供货合同中明确约定，混凝土结算量按图纸尺寸计算，扣除钢筋体积，损耗量按定额规定损耗的一半计取；

第二，在施工墙体时，通过调整模板之间的穿墙螺杆的松紧度，控制墙厚的负误差；

第三，该项目图纸繁杂、变更多，在和供货商结算时，抓住他们对图纸和变更不熟悉的特点严加控制结算量。通过以上措施，该项目共节约混凝土千余方，合计金额近100万。

3、周转架料的进出场控制

计量：对周转架料通过检尺（定尺的可进行点数）精确计量。每根钢管的最大重量不应大于X5KG（采用Φ48*3.5钢管）。

验收：与钢筋的验收方法相同。

架料的使用及退还：周转架料进场验收后便给劳务队开具领料单全部由其保管使用，在劳务队归还架料时，项目材料部门及现场工程师负责清点架料数量，并开具退料单。

然后由材料部门、预算部门、项目经理一起计算出现场实际的架料损耗率，与劳务分包合同条款约定的损耗率对比，超出合同约定部分由劳务队伍承担。

在架料归还时出现的保养缺陷争议，直接由劳务队和供货商交涉、协商赔偿金额，项目部监督，因保养缺陷引起的费用赔偿全部由劳务队承担。

3、机械费

根据劳务分包合同，在主体施工过程中，除垂直运输设备和砼泵送设备外，其余设备均由劳务队提供。垂直运输设备和砼泵送设备由公司设备科组织，项目部参与进行公开招标，选择质优价廉的设备。

在与塔吊租赁公司签订塔吊租赁合同时，根据以往经验，强行将出租方提出的一个月不少于48个小时的正常检修时间改为不少于24个小时，这样就增加了塔吊的有效使用时间。

在使用塔吊时，通过与塔吊工人的有效沟通，充分发挥设备效率并派专人记录塔吊作业时间，让塔吊工人签字认可，以减少塔吊使用台班，同时，项目部要求劳务队在垫层施工前不许启用塔吊，主体封顶后，要求劳务队按项目要求及时清理材料，限期拆除塔吊，尽量节约使用台班。

在混凝土泵使用中，与出租方在合同中约定，砼送量按图纸计算，并扣除损耗、钢筋体积及塔吊吊运量，从而有效地控制了泵送量，节约泵送费。

在用电方面，项目部要求进场设备必须是节能降耗的新型设备，制订并落实节约用电措施。在泵送设备选择上，经项目充分讨论测算后，决定使用柴油泵，虽然租赁单价高了，但降低了用电量，最终节约了成本。

在配电箱和电缆使用过程中，项目部同劳务队签定协议，由劳务队负责使用保养，并在完工后修复完整后交项目部，否则按价赔偿，从而保证了配电箱和电缆的完好率，提高了调出的价格。

4、材料商

该工程外墙保温板近5万平方米，业主推荐了三家供货商供选择，价格已确定。

项目部针对这种情况，分别找三家谈优惠条件，三家竞争激烈，最后与其中一家达成协议，条件是：“材料结算量按图纸尺寸计算，不另计损耗。”

按定额规定的正常损耗是6%，无形中就节约材料款14万元。

5、针对工程特点，采取灵活技术措施降低成本

1、在开挖基坑土方时，有意识的提高了坑底的标高，从而在施工基础垫层和基础底板时，有效的减薄了板厚，从而节约了混凝土。通过此措施，共节约了混凝土约900立方米。

2、地下室底板下基础梁较多，按常规施工需支模板（不能拆除）或做砖膜，在开挖土方时发现土质较好，便将土方开挖成地梁的尺寸，用砂浆将土壁抹平，直接浇注砼，节约模板近3000平米，同时也节约了工期。从而节约费用20万元。

3、根据规范要求，外墙后浇带应在整个外墙施工完3个月后再浇注。但是后浇带不施工，后期很多工序都无法施工，由此就会对工期造成很大的影响。为此项目部采取现场预制混凝土块封堵后浇带口，然后在外墙面上做防水，并进行肥槽回填，丝毫不影响下道工序的施工，这样既节约了工期又节约了成本。

4、按图纸要求卫生间地面、屋面等部位都需要做一层找平层，项目部在施工主体结构时，将需要做找平层的部位一次收光成活，这样在装修过程中就节省了一道工序，仅屋面、卫生间找平层节余计20万元。

不同项目有不同的特点，需要采取不同的措施来管控成本。不同的企业，管控的侧重点也不同。总的来说，施工企业工程成本管理主要从工程投标、施工准备、施工过程和工程结算四个阶段展开。下面用一张图形象地描述：

01

工程投标阶段

投标阶段，施工企业尽可能了解业主和深入分析建筑项目的实际情况，预测工程项目事前的目标成本，确定工程项目的成本期望值，合理制定投标价格，一举中标！

中标后，施工企业与建设单位签订合同时，必须要确保合同的各项文件齐全，合同用词准确，对工程可能出现的各种情况有足够的预见性，使得发生争议时有据可依。

施工企业要组建有管理经验和高素质的项目经理部，带领团队根据建设单位的具体要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目成本进行合理预测，确定成本计划，制定最优施工方案。

02

施工准备阶段

中标后，施工企业应根据中标文件和合同文件编制项目目标责任，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。

编制之前，施工企业必须充分深入、详细地搜集、分析项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标成本的准确性和可行性。

03

施工过程阶段

施工阶段是控制建筑项目成本过程中的核心阶段。项目经理部应根据目标成本进一步详细分解，明确项目利润或容易造成亏损的所在，合理对材料、人工、机械设备等进行配置，并将目标成本分解到各部门，分解到个人，加强目标成本的指导和管理作用。

另外，施工过程中有许多不可预见的改变，企业要注重工程变更的资料记录和收集，及时提出变更申请，完善资料，编制文件，为后续结算提供依据。

04

工程结算阶段

完工后，施工企业应及时清理现场剩余材料和机械，辞退不需要的人员，减少费用的发生。

同时，企业应快速做好工程资料的收集、整理和归档，督促建设单位及时批复结算资料，回笼资金。

另外，企业内部要进行工程成本的实际发生和计划发生的对比分析，找出差异，以便下次更好地进行成本控制。

企业只有聚焦施工管理阶段，应用好的造价工具，采用专业、开放、务实的方式，对技术、生产、商务、管理等人员进行有效决策和精细管理，从而达到减少项目变更、缩短项目工期、控制项目成本、提升施工质量的总体目的。

无论什么时代，经济效益才是企业持续发展的根本保障，尤其是市场经济条件下，无成本管理就更难有效益。施工企业只有真正搞好工程成本管理，才能得以有良好的经济效益和实现可持续发展。