这需要敏锐的眼光，更需要坚定的信念。 勘察设计前沿（ID：psd-02）原创 内容已获得授权 编辑 | 肖琪玲 曾经设计行业是位于金字塔尖的行业，在80-90年代，是无数优秀人才争相进入的黄金行业。在市场化极度不普及的年代，设计院过着人人羡艳的日子。但是随着基础设施投资减缓，近年来，设计院的日子越发难过了，行业内无论大小规模企业纷纷开始寻求转型发展之路。
曾经设计行业是位于金字塔尖的行业，在80-90年代，是无数优秀人才争相进入的黄金行业。在市场化极度不普及的年代，设计院过着人人羡艳的日子。但是随着基础设施投资减缓，近年来，设计院的日子越发难过了，行业内无论大小规模企业纷纷开始寻求转型发展之路。
现在人人都在说转型，各家单位也都各显神功，做了诸如内涵式延伸、外延式延伸等不同类型的转型尝试，但是收效甚微，真正获得成功的却屈指可数。到底设计院转型为何如此艰难，笔者通过服务的一些项目，分享一点粗浅的感受。
一是危机意识不足。
危机意识不足是转型难以成功的第一个原因也是最为重要的原因。设计院大多是从事业单位转制而来的，人员天然的对市场危机敏感度较弱，加之还有不少封闭行业的设计院背靠政府资源享受资源的红利，长期处于温水煮青蛙的环境中，改革的动力本身就存在严重的不足；
二是战略定位不够前瞻。
改革需要顺应时代而为也要结合自身资源而定，许多设计院在做业务拓展或者战略定位时，盲目追求热点，甚至于抛弃自身主业去做转型，这其实是存在极大的风险与隐患的。并不是说这种方式不可行，只是这种极端的转型方式是极为冒险的，业务的拓展及能力的延伸都需要自身能力的支撑，需要基于技术或者资源的依托，在相关领域一步步稳扎稳打进而培养自身的第二曲线，实现多条腿走路；
三是组织能力没有匹配。
战略的转型并不仅仅是业务转向这一简单的口号，需要组织、人力、物力、财力等资源的配套才能更好的开展。传统的设计院往往是拓展业务但是组织维持不变，只做人员的简单匹配，实际上，长远来看肯定是存在问题的。能力的培养不是一朝一夕的事情，有组织作为能力的依托，通过业务的不断锻炼，进而培养起公司层面的业务能力，打造品牌实力。
因此设计院的转型面临的问题很多，我们需要从哪些角度提前思考，从而避免问题的再次发生，实现企业成功转型呢？
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转型之道，理念先行
虽然还有好多设计院尚未意识到行业市场化程度的快速进程，在行业颠覆的浪潮来临之前，我们需要人为去推动企业的前进，提前谋划，提早布局，方能致胜未来。
国内转型成功的设计院，如某冶金设计院，在钢铁行业需求旺盛的时候，就能意识到行业的潜在危机，在聚焦冶金主业的基础上，以冶金项目为依托，向市政、环保行业积极布局与探索，经过10余年的培育与发展，等到钢铁行业开始逐渐下行时，另外两条腿已经具备了补充主业的能力，公司能够持续稳健地保持强大的竞争力。因此，提前锁定潜力行业是转型的第一步。
从外至内，从宏观到微观的视角，在方向定位明确的基础上，管理水平、人均效能的提高是企业发展的第二步。
能效的提高关键在于规范化、标准化管理模式转变，从高效管理的角度制定覆盖战略管理、人力资源管理、财务管理、经营管理等方面的管理制度，以制度约束，同时辅以信息化手段提高管理效率；生产经营层面，建立完善的项目管理体系，规范项目从营销、开车、执行等全过程管理，将精细化管理的理念固化在制度中，成为指导员工工作的行为标准，逐步引导员工的规范化管理意识；同时强化设计的标准化，建立奖惩机制，对技术质量进行把控、规范，提高品牌意识。
组织是企业转型的载体，没有组织的配套。组织的调整紧跟战略的调整，作为战略的配套向上承接战略定位及目标，向下承接实施计划与分工，可以说在企业转型中不可忽视的一个环节。
设计院组织是一个永恒的话题，而且不同发展阶段组织形态也存在较大的差异，根据组织的规模、产品复杂程度、市场覆盖区域等因素划分组织发展阶段，可分为直线型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、网络型组织。企业发展不同阶段需匹配适宜的组织类型方能起到提高效率、激发企业内部活力的功效。传统设计院组织设置大都以专业划分，在单一行业的设计。
如某建筑设计院原来是经营部、设计管理部、工程管理部三大部门设置，在企业发展的过程逐渐转变理念，搭建以客户为中心、以产品为导向的适应性组织架构，从而打破了营销部门与生产部门的强对应关系，通过重组整合强化产品事业部功能，消除营销和生产的壁垒，提高内部经营生产效率。
最后，核心在于人才的配备，设计院作为人力密集的企业，人员的重要性不言而喻。结构合理、素质均衡的人员构成是企业转型发展的基础。人力资源转型的基础就是人力资源的规划，结合企业发展需要，盘点出各专业、各部门需要配备的人员能力要求。其次需要搭建适宜员工发展的平台，构建多元化的职业发展体系，确保员工能各显其能；最后，公开透明、有竞争力的薪酬激励机制是增强员工工作积极性的有力工具，辅以凝聚一心的企业文化，确保全体员工朝着共同的目标奋进。
如某设计院以人力资源为战略主线，搭建精简的总部，精英高管人才一线带队，面对客户，重心下移。在薪酬分配方面强调薪酬与贡献匹配，员工收益与收款强关联，管理层的收益与公司毛利挂钩，同时采用“小股操盘”的体制机制，实现职业经理人的长期激励与自我激励，实现股东和职业经理人的共赢。
综上，设计院的转型是一项长期奋斗的事业，需要敏锐的眼光，更需要坚定的信念，只有认定方向，全力争取，抗住压力才能取得致胜的成果。
