一、获利主体是谁？ 在施工阶段的BIM应用中，获得直接利益的团体一般是两个： 软件供应商和BIM咨询团队，他们可以通过直接的采购合同和委托合同获得收益。 虽然目前这两个领域的市场竞争也很激烈，但是一旦合同达成，收益是确定的。 然而，不论按照生产参与度或者资本占比来算，工程投资方、设计方、施工方甚至监理方都大于这两个团体，这些团体才是工程建设行业的主体参与方。 就目前阶段来说，并没有数据能够证明，在施工阶段，主体参与方的BIM资源投入能够产出相称的利润。

二、果真如此获利吗？ 尽管有项目表明，购买设备和软件的资金投入远小于节约的成本，即应用BIM发现了很多问题，避免了很多变更，然后估计节约了很多成本，并借此说明财务上的获利。 但从成本的角度看，漏算了两项重要的内容： 培训的成本和人员成长的代价。 培训人员的成本应该包括课程本身的代价，以及人员脱产带来的损失。 级别越高资历越深的人，培训成本越高。 人员成长的代价则包括人员流失的风险，和留住人才的资金投入。 自从2015年出现大公司高薪招聘BIM人才之后，人员成长代价又进一步提升。 算上这两项成本，再扣除那些“估算”的获利，施工阶段BIM应用的实际利润应该重新评估。

三、节约工期应该归功谁？ 有些项目可以用工期记录数据来证明： 虽然投入了那么多的成本，但BIM为节约工期裨益良多，而时间是多少金钱都无法买来的。 不过，仔细想想，那些广受宣传的工程，由于受业内业外关注，哪个敢轻易拖延工期？ 一旦有抢工需要，各种资源全力以赴，不然谁也担不起延误的后果。 试问，考虑到这种实际情况，BIM可以节约工期的作用，是不是也该打上问号了？

四、应该如何运营？ 项目负责人一手拿着实打实的投资预算，一手拿着看得见摸不着的收益期许，恐怕都得对BIM三思而后行。 趋利避害是人之常情，不论新技术是否占据了意识或道德的制高点，不能产生价值的就是要被淘汰。 于是就有很多施工企业试图做一些运营模式的探索。 目前主流的模式有两种：

五、价值应该如何创造？ BIM应用归根结底是一种囊括了数字技术和互联网技术的新型协作方式，其价值最终将在实际的建设工作中体现出来。 片面地强调BIM应用效果，而忽略应用的普及化和投入产出比，显然不完全合理。 BIM最健康的商业模式应该是： 通过大规模低成本的使用，提高实际建设工作的效率，进而促成项目和企业运营成本的降低，并提升利润率。 BIM团队对于从业的企业来说，就应该像吕不韦之于子楚——“吾门待子门而大”。

可惜的是，关注降低BIM应用成本、提升普及率的企业和团队实在太少了。