现在快到了2016年底了，每当快过年时候，无论是设计院、地产公司还是大大小小的施工单位，它们的管理者们都会忙一个问题：

今年的绩效该怎么打？这些领导们都尝试去寻找一个非常省事的客观标准，来对下属进行量化评价，以示公平。可结果往往事与愿违，绩效大都变成形式主义，反而对那些不愿意迁就形式主义的优秀工程师很不公平。根本原因在于，“建立客观的标准”这条路在搞技术工作的工程师们身上是走不通的。  

大部分公司领导都有这样的误解，天真的以为抓管理等于抓绩效，抓绩效就是抓量化。并不是说所有公司抓绩效都是不对的，绩效是对固定工作流程的量化，而对于搞技术的工程师来说，不适合对他们实施绩效考核。

工程师所干的很多工作是技术工作，不能被量化确定的，比如做为设计师，同样画一份施工图，不同的人所付出的精力、成果质量等会千差万别的，有些单位竟然以图纸数量来做为个人绩效指标之一，可笑至极啊。

这些公司的领导没有注意到，把绩效考评做为工程师为企业创造价值的优胜劣汰机制，这个前提是有问题的。因为绩效考评有一个内在的缺陷：即参与评估的人(下称参评者)，并不会因为评得好，激励了优秀工程师为公司创造了更大的价值而得到什么好处；也不会因为评得差，让公司损失了优秀工程师而承担什么责任。这个缺陷被称为：廉价投票权。从长远角度看，廉价投票权会导致两个后果：

1、被评者不会专注于自己的工作是否创造价值，而是会把一部分精力放在参评者面前表现自己，尤其会在工作量上刷存在感。

这样工程师就不会去想着去创新和研究，因为这些很难看出工作量，而是将一件事情分成两件来做，不停的加班以示工作量之多。对于技术工作而言，实际工作量或加班的多少与其对公司的贡献不是完全对等的。

2、是参评者也会渐渐减弱对工作背后价值的判断能力。

因为手里拿的是廉价投票权，那他们就没有积极性去关注这个工作背后的价值了，就会想办法寻找一些评判标准来化繁为简，比如，以工作量作为标准，所以在传统企业，经常会有领导巡视，看下属是在干活呢？还是在偷偷干些别的。这个时候，就会再次触发第一个恶心的趋势，吸引更多人在工作量上刷存在感，假装自己很忙，导致一种劣胜良汰的恶性循环。

下面这张图很明显的看出这种恶性循环的产生过程，最终会造成工程师们不愿意去创造价值，也没有人会去关注真正的价值。

想一想，一个设计公司，所有员工不去关注图纸质量，没有时间也不愿意研究和采用新技术，而只是为了绩效拼命表现，加班画图，这样的设计公司能否长久？我们现在的土木行业已经进入产业过剩时代，已经不是10多年前，只要会画CAD就不愁活干的时代，创新和品质才是在土木行业里能长久生存下去的法宝。

美国有本

《绩效致死》

的书曾经很火，作者鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。

不管是汽车行业还是土木行业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。

无独有偶，前段时间索尼公司前常务董事天外伺郎写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者认为，盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致其在数字时代的失败。

我们现在很多公司也正在用所谓的绩效管理，在扼杀工程师的工作激情、团队活力和创新精神。

到底如何对工程师们进行有效管理呢？王永庆的“利润中心管理模式”和稻盛和夫“阿米巴经营模式”值得借鉴。

    

王永庆是中国的“经营之神”，中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人。稻盛和夫是日本唯一健在的“经营之圣”，创办京瓷集团与KDDI，京瓷和KDDI都保持了连续几十年的高收益。

王永庆采用的是利润中心管理模式，他主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。

在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。 而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此，他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”。目前，台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。

稻盛和夫采用的是阿米巴经营模式。随着企业规模的不断扩大，稻盛和夫感到身心疲惫，渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。于是，他把组织分为一个个被称为“阿米巴”的小集体，在企业内部选拔领导，委以经营重任（授权），通过独立核算和内部交易机制加以运作，独立核算，自负盈亏，从而培养出许多具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。目前，京瓷集团内部有3000多个所谓的阿米巴小集体。

当然，土木行业有着自身的特点，应该消化吸收新型管理模式，并实践出适合土木行业和每个公司特点的管理模式，而不能完全照搬别人成功的模式。