目前，随着电力企业改革的不断深入、国家电网公司主辅分离和中国电建、中国能建两大集团的成立，我国电力工程项目管理已进入了新的历史发展时期，作为电力工程项目管理运作主体的电力施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。因此，电力施工企业做好工程建设项目管理，提升自身市场竞争能力就显得尤为重要。

　　一 、电力施工企业做好项目管理工作的必要性和紧迫性

　　1、做好项目管理是适应市场环境变化的需要

　　随着电力企业改革的不断深入,电力市场国内外竞争环境日趋激烈,电力市场投资多元化和工程总承包商的出现,使电力工程造价越压越低, 工程项目往往在低于成本价的环境下竞标，企业陷入了无序的、恶性竞争的怪圈。因此,企业只有通过加强自身管理,最大限度降低生产成本,才能保证在市场竞争中占有一席之地,而做好项目管理正是解决成本集约化管理的有效途径。

　　2、做好项目管理是提升内部管理水平的需要

　　项目管理是一套系统管理工程,它的推行和实施离不开企业管理工作的配套改革,需要企业从自身特点出发,变革内部管理体制,转换经营机制,推动劳动者、施工生产机具和劳动对象这三大要素在工程项目上实现优化配置和动态管理,以创新的生产方式和集约型经营管理模式来适配项目管理的基本要求。因此,建立一套项目管理的基本构架,对提升企业内部管理水平将起到积极的影响。

　　3、做好项目管理是企业深化体制改革的需要

　　推行项目管理，可以构建企业工程信息市场、资金市场、人力资源市场、特种工培训市场、设备材料市场、机械工器具租赁市场、生活服务市场等七大市场，通过建立和强化这些内部市场的运行机制，达到“转机”的目的，为企业深化改革和最终实现改制打下坚实的基础。同时，通过市场化运作，培育各级部门的市场观念和市场竞争意识，使企业各级部门的市场适应能力得到加强。

　　二、工程项目管理的主要内容、特征及实施要素

　　项目管理是指建筑施工企业运用系统工程的观点、理论和方法,对所承建的工程项目进行全过程、全方位的管理,其基本特征是实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理,其主要内容、特征和实施要素包括:

　　1、要建立全面的实现资源优化配置和有序流动的管理机制,保证项目管理所必须的资源。

　　要使企业各类资源在项目上实现优化配置和有序流动，必须打破纯行政指令模式编制的资源配置体制，这也是企业项目管理的核心工作内容之一。因此，企业对组织机构要做适应性调整，应修订出台包括内部经济责任制实施细则、人力资源管理、机械工具租赁、物资采购供应、特种工及人员培训、人员定额标准等多项资源管理实施办法，而所作的这些工作，是为企业实施项目管理创造最基本的运行条件。

　　2、要全面落实和强化项目经理责任制,实现项目经理“责、权、

　　利”三者的协调统一。

　　全面推行和强化项目经理责任制，是有效实施项目管理工作的关

　　键，而实现项目经理“责、权、利”三者的协调统一又是全面落实项目经理责任制的关键。

　　要通过不断强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权利、利益和风险机制，对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。

　　3、要健全和完善项目成本核算制度,保障经济核算规范运行。

　　电力工程项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理确定企业与项目的关系。企业应实施“二级核算，三级管理”，二级核算：企业建立利润核算中心，项目部建立成本核算中心;三级管理：企业管项目部、项目部管专业工区、专业工区管班组的项目核算与管理模式。建立和完善项目成本核算制度，坚持每个工程项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。以目标成本作为项目经理经济责任的重要考核依据，项目部同样以各施工部门目标成本的完成情况作为对施工部门经济责任的重要考核依据，认真落实成本考核的奖罚制度。

　　4、要正确处理好决策层、管理层和作业层三层之间的关系,防

　　止管理当中错位、越位、缺位现象的发生。

　　电力施工企业要按照三个层次进行机构组建和管理，企业总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。

　　决策层与管理的关系，应是服务与服从、监督与执行、授权与

　　被授权的关系。企业整体生产要素的调控体系要服务于项目生产要素的优化配置，项目生产要素的动态管理要服从于企业整体的宏观调控;企业总部要对项目管理全过程进行必要的监督、指导，项目经理部则要按照与企业总部签订的责任制，抓好项目各项工作的具体实施;企业总部要根据工程项目的大小、工期、地域和工程项目特点，对项目经理进行有关时间期限、权限范围、对外商洽等方面的授权，项目经理应在所受权限内组织实施工作，不能越权。

　　项目管理层与作业层是以经济为纽带的完全的甲乙双方经济合

　　同关系，项目经理部作为企业的授权代理方，对所属项目的作业部门行使一定的行政管理权。

　　只有处理好三层之间的关系，真正形成“总部服务控制、项目委托管理、专业施工保障”的运行机制，做到人尽其责，各尽其职，才能防止管理工作当中发生错位、越位、缺位现象的发生。

　　5、要坚持项目管理三个“一次性”原则。

　　项目管理的一项主要组织原则就是它的三个“一次性”原则，项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体;项目是一次性的成本中心，就是指一个工程项目从开始到结束，是一个完整的成本控制和核算的整体，不留任何经济核算的后遗症;项目经理是一次性的授权管理者，随着项目的结束，企业对项目经理的所有授权自行解除。只有坚持项目管理的三个“一次性”原则，才能防止项目经理部固化和项目管理体制的扭曲，避免企业利润中心下移，从而保障企业的宏观调控能力和总体经济实力，使项目管理规范、有序的推行。

　　三、电力施工企业项目管理所要达到的目的及基本定位

　　1、通过组织机构的调整和项目管理构架的搭建，使企业各层次

　　保持资源的合理分布和有序流动，保证项目部的资源实现优化配置和动态管理。

　　2、建立和完善企业对工程项目管理的经济核算制度，形成企业

　　内部模拟市场，运用市场化运作的规则和方法，挖掘企业在经营和工程成本集约化管理的空间，达到“创优、降耗”的目的，进而增强企业的市场竞争能力。

　　3、通过项目管理，构建一座企业管理创新、机制创新、制度创新、技术创新、工程形象创新的广阔平台，推进企业各项管理工作的全面提升，为企业的持续发展奠定坚实的基础。

　　4、为企业培养和造就一大批懂技术、会经营、善管理、敢负责、作风硬的项目管理人才队伍。

　　电力工程项目管理是一项庞大的系统工程，要充分认识到推行项

　　目管理这项任务的艰巨性、复杂性，要运用系统工程的观点、理论和方法去学习理解、不断完善，做到缜密研究，积极部署，全面提高，要善于抓住项目管理的核心特征，从建章立制和提高各项基础管理工作做起，在实践中逐步积累经验，循序渐进，大胆创新。同时，要注意及时发现在实施中会出现的这样那样的问题，及时纠正错误，堵塞漏洞，持续改进，进而实现对工程成本、进度、成本、安全的全面控制。